美日企業質量管理特色
General 更新 2024年11月16日
美國企業一直重視質量管理，其質量管理起源於泰勒，大體經歷了質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理、馬克姆波·裡奇獎4個階段，這裡重點闡述馬克姆波·裡奇獎的定點超越。
20世紀80年代，日本產品因物美價廉大舉進軍美國市場，這對美國企業觸動很大，決心學習日本企業質量管理的成功經驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設立一個國家質量大獎。1987年，美國頒發馬克姆·波里奇國家質量獎，該獎主要適用於3類企業：一是製造業，二是服務業依據銷售額判定，三是小型企業僱員小於500人。評獎標準很嚴，每類企業每年最多有2個獲獎者。
馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進。第二步，企業要想獲得巨大的進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然後迎頭趕上，這就是定點超越。
自頒發馬克姆·波里奇獎後，美國企業紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距，然後定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優勢，馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。
日本：強調自主、主動
20世紀初，日本企業的產品質量並不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代名詞，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業的產品，日本貨成了優質產品的象徵。日本企業，從劣質產品到優質產品，前後間隔僅幾十年，產品質量發生如此大的變化，人們在探討：日本企業質量管理成功的奧祕究竟是什麼?
日本企業質量管理的成功，得益於美國著名質量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的製造企業，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年最多1～2名；日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。
戴明的質量管理思想集中體現在PDCAP-- plan，計劃；D--do，執行；C--check，檢查；A-act，處理迴圈上：
1、計劃階段；看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。
2、執行階段，實施改進，並收集相應的資料。
3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用資料說話，看實際結果與原定目標是否吻合。
4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個迴圈。
PDCA迴圈的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA迴圈，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一迴圈結束後，則進入下一個更高階的迴圈；迴圈往復，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。
戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA迴圈自己找問題，然後改進產品質量。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇蹟的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。
美日特色的比較
戴明迴圈強調自主、主動管理，即立足於企業內部；詳細分析本企業目前存在什麼主要問題，然後改進，特點是自我超越。
馬克姆·波里奇獎強調程式化管理、重視量化指標，即立足於企業外部，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。
事實上，日、美企業都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業通過戴明迴圈，與自己比較，找出存在的問題，然後自我超越；美國企業則通過與優秀企業比較以發現差距，然後定點超越。最後，日、美企業在質量管理方面都取得了成功。
為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果?這源於東、西方不同的文化背景：日本企業根植於東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“ 自覺”、“修為”，敢於“捨生取義”，故他們自己和自己比較，就能發現差距，然後進行改進；美國企業屬於西方文化範疇，強調製度的作用，自己的問題自己很難發現，只有通過別人監督才能發現自己身上的問題，故要和優秀企業比較才能找出差距，然後定點超越。
啟 示
20世紀50年代後，市場行情發生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量；第二，全過程的質量，指質量貫穿於生產的全過程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。
可見，全面質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規範化、沒有統一的標準。因此，企業實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵，根據本企業的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。
戴明迴圈強調自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管理思想開始在美國企業實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己與自己比較，就能發現問題，因此戴明的質量管理思想非常適合日本企業，日本企業運用PDCA迴圈取得了產品質量的飛躍進步。
美國企業認為，自己的問題自己很難發現，如何發現自己的問題?通過別人監督。馬克姆·波里奇獎的定點超越適合美國企業特點，一個企業要想取得進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最優秀企業的業績進行對比，以發現差距，然後實施改進。
應該說，日、美企業都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業通過自我批評實現自我，而戴明迴圈是自我批評的重要手段。美國企業認為，學習的內在動力產生於強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力?通過他人批評，而馬克姆·波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。
總之，日本企業，通過戴明迴圈實現了“自我批評”；美國企業，通過馬克姆·波里奇的定點超越實現寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業都贏得了很高的質量信譽。
企業叢集的發展優勢與發展方向
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20世紀80年代，日本產品因物美價廉大舉進軍美國市場，這對美國企業觸動很大，決心學習日本企業質量管理的成功經驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設立一個國家質量大獎。1987年，美國頒發馬克姆·波里奇國家質量獎，該獎主要適用於3類企業：一是製造業，二是服務業依據銷售額判定，三是小型企業僱員小於500人。評獎標準很嚴，每類企業每年最多有2個獲獎者。
馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進。第二步，企業要想獲得巨大的進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然後迎頭趕上，這就是定點超越。
自頒發馬克姆·波里奇獎後，美國企業紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距，然後定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優勢，馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。
日本：強調自主、主動
20世紀初，日本企業的產品質量並不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代名詞，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業的產品，日本貨成了優質產品的象徵。日本企業，從劣質產品到優質產品，前後間隔僅幾十年，產品質量發生如此大的變化，人們在探討：日本企業質量管理成功的奧祕究竟是什麼?
日本企業質量管理的成功，得益於美國著名質量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的製造企業，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年最多1～2名；日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。
戴明的質量管理思想集中體現在PDCAP-- plan，計劃；D--do，執行；C--check，檢查；A-act，處理迴圈上：
1、計劃階段；看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。
2、執行階段，實施改進，並收集相應的資料。
3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用資料說話，看實際結果與原定目標是否吻合。
4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個迴圈。
PDCA迴圈的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA迴圈，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一迴圈結束後，則進入下一個更高階的迴圈；迴圈往復，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。
戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA迴圈自己找問題，然後改進產品質量。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇蹟的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。
美日特色的比較
戴明迴圈強調自主、主動管理，即立足於企業內部；詳細分析本企業目前存在什麼主要問題，然後改進，特點是自我超越。
馬克姆·波里奇獎強調程式化管理、重視量化指標，即立足於企業外部，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。
事實上，日、美企業都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業通過戴明迴圈，與自己比較，找出存在的問題，然後自我超越；美國企業則通過與優秀企業比較以發現差距，然後定點超越。最後，日、美企業在質量管理方面都取得了成功。
為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果?這源於東、西方不同的文化背景：日本企業根植於東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“ 自覺”、“修為”，敢於“捨生取義”，故他們自己和自己比較，就能發現差距，然後進行改進；美國企業屬於西方文化範疇，強調製度的作用，自己的問題自己很難發現，只有通過別人監督才能發現自己身上的問題，故要和優秀企業比較才能找出差距，然後定點超越。
啟 示
20世紀50年代後，市場行情發生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量；第二，全過程的質量，指質量貫穿於生產的全過程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。
可見，全面質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規範化、沒有統一的標準。因此，企業實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵，根據本企業的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。
戴明迴圈強調自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管理思想開始在美國企業實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己與自己比較，就能發現問題，因此戴明的質量管理思想非常適合日本企業，日本企業運用PDCA迴圈取得了產品質量的飛躍進步。
美國企業認為，自己的問題自己很難發現，如何發現自己的問題?通過別人監督。馬克姆·波里奇獎的定點超越適合美國企業特點，一個企業要想取得進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最優秀企業的業績進行對比，以發現差距，然後實施改進。
應該說，日、美企業都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業通過自我批評實現自我，而戴明迴圈是自我批評的重要手段。美國企業認為，學習的內在動力產生於強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力?通過他人批評，而馬克姆·波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。
總之，日本企業，通過戴明迴圈實現了“自我批評”；美國企業，通過馬克姆·波里奇的定點超越實現寧“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業都贏得了很高的質量信譽。
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