國際市場營銷渠道探討論文

　　國際市場營銷活動中,渠道是不可忽視的重要環節。如何抑制國際市場因營銷活動產生的高效高利,研究營銷渠道是重要的途徑之一。然而我們該如何寫有關國際市場營銷渠道的論文呢?下面是小編給大家推薦的，希望大家喜歡!

　　篇一

　　《國際市場營銷中的渠道研究》

　　[摘要]通過歐洲市場上的巨集基PC機案例，研究巨集基PC機在歐洲歷盡挫折以後毅然崛起的原因，在參考了很多文獻資料和收集了許多資料的基礎上，認知到一個公司除了資金技術等之外的渠道的重要性，巨集基既不管物流，也沒有倉庫。經銷商的分工更精確、更仔細，將經銷體系的控制與管理做得更加精細，以此來保證將運作內耗降到最低，使得巨集基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術。比較戴爾，與其直銷的方式雖然不盡相同，但是同樣讓人想到一個企業如果在國際市場上做好渠道，將會變得多麼強大。

　　[關鍵詞]國際市場營銷;巨集基PC機;歐洲市場;渠道

　　一、市場分析

　　西歐的個人電腦銷售情況良好。由於上網的需要，價格的競爭，促進了南歐PC的普及率。膝上型電腦的銷售情況，因個人使用者和商務用途兩方面都有較強的需求，銷售量得以穩步增長。

　　歐洲家庭的PC普及率將達到61%。北歐地區的PC數量繼續保持領先，但南北技術差異仍舊存在。歐洲消費者分為四大類：多PC消費者、PC更新換代消費者、首次購PC消費者和PC排斥者。多PC消費者佔PC使用者的23%，到2005年將達到40%，成為比例最大的一類消費者。其中61%可能為男性，他們有較高的收入，受過良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。這一類消費者將PC作為自己及其子女的教育手段，對新技術、新軟體感興趣。與其他消費者相比，他們花更多的錢購買電子裝置，如外設和PDA。PC更新換代消費者佔所有PC擁有者的三分之一，處於穩步增長中。這一類消費者往往有著高收入，喜歡較好的外設、應用程式、遊戲等。隨著PC的普及，許多不太精通技術的消費者將買下這一類消費者的第一臺PC。首次購PC消費者佔44%，他們少花錢多辦事，簡單樸素的價值觀，喜歡低價位。

　　二、主案例述評

　　一巨集基公司介紹

　　巨集基集團成員包括：巨集基、展基、第三波、建智、網際威信、樂彩與宇瞻等公司，全球員工總數為6，590人。巨集基公司是一家專注於資訊產品行銷服務的國際化企業，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、伺服器、液晶顯示器及數位家庭digitalhome等產品之研發、設計、行銷與服務，並發展通路事業與微巨電子化服務事業。

　　二案例巨集基PC在歐洲案例介紹

　　巨集基集團在成功進入中國和日本市場以後，國際化的要求越來越強烈，進入歐洲將勢在必行，1987年11月，巨集基進行了第一項海外直接投資斥資700萬美元收購美國康點Counter-point電腦公司100%的股權。1988年巨集基斥資50萬美元全資收購丁美國售後服務公司ServicEintelligence，1990年7月，以9400萬美元收購了美國高圖斯電腦公司Altos。但是巨集基歐洲擴張的行為都事與願違，均以失敗告終，屢敗屢戰，市場大量流失。

　　施振榮正式退休後，委任義大利人蘭奇接任公司總經理職務，現任總經理王振堂則出任董事長兼執行長職務。蘭奇將是第一個在臺灣著名電腦企業中擔任核心管理人的外籍人士。蘭奇執掌巨集基在歐洲和美國的業務部門，他在巨集基業績回升的過程中起到了很重要的作用。在蘭奇的領導下，巨集基成為西歐市場膝上型電腦銷量最大的廠商，同時也使巨集基成為在當地市場可以同戴爾、惠普以及東芝等國際巨頭比肩的重星級品牌。2003年，巨集基的運營利潤同比增長了10倍以上，由510萬美元增至6360力美元;營收達到46億美元，比2001年增長了近70%。

　　三主案例巨集基PC在歐洲成功案例分析

　　蘭奇和“新經銷模式”。蘭奇1997年因為巨集基併購德州儀器的膝上型電腦部門而加入巨集基，第一個職務是巨集基義大利分部總經理。1998年，蘭奇在義大利開始拉攏受到戴爾直銷威脅的經銷商，並在運營模式上大膽創新，開始了他的“新經銷模式”之旅。他非常擅長渠道的建設與管理，加上他與團隊在品牌宣傳方面的努力，很快使巨集基筆記本成為義大利第一品牌。

　　蘭奇的“新經銷模式”看上去並沒有複雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經銷模式”對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶巨集基主管產品研發和品牌推廣，而分銷商全權負責物流和銷售。分銷商可以直接向從巨集基ODM夥伴訂貨，然後發到經銷商再到終端使用者。巨集基既不管物流，也沒有倉庫。在這種模式中，巨集基與經銷商的分工更精確、更仔細，它的優勢就在於可以將經銷體系的控制與管理做得更加精細，鼓勵合作伙伴和供應商們在供應鏈管理的成功規則中通力合作，以此來保證將運作內耗降到最低，使得巨集基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術，也有了更多的機會去關注創新、設計，從而讓產品更接近消費者。實際上，新經銷模式的核心在於最短的物流供應鏈以及由此帶來的最佳成本控制。

　　蘭奇在義大利獲得成功後不久，義大利的經銷模式漸漸被推廣至法國、德國、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，巨集基更是史無前例地打敗了在歐洲市場盤踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶佔了歐洲膝上型電腦市場份額的第一地位。

　　四相關案例分析

　　戴爾公司的成功得益於其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在於“按需定製”，在明確客戶需求後迅速做出迴應，並向客戶直接發貨。

　　戴爾成本上的競爭力來自於三個方面。第一，沒有經銷商這個中間環節;第二，戴爾的全球化的供應鏈管理;第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內。所以，戴爾在價格上非常有競爭力。

　　三、結束語

　　巨集基PC機之所以在歷盡數次失敗後可以在歐洲取得巨大成功，很大程度上是由於其渠道控制上的巨大成功，巨集基主管產品研發和品牌推廣，而分銷商全權負責物流和銷售。分銷商可以直接向從巨集基ODM夥伴訂貨，然後發到經銷商再到終端使用者。在這種模式中，巨集基與經銷商的分工更精確、更仔細，保證將運作內耗降到最低，使得巨集基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術。細看戴爾與巨集基上在有著很大的不同，但是實際上有一點是一致的，就是兩者都將火力集中，巨集基是不管物流，沒有倉庫，戴爾是縮短買方與賣方之間的距離，雖然所採用的渠道方式不同，但都是從渠道入手，最終在市場上取勝。

　　參考文獻

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