成本管理的參考論文範文

　　成本管理是企業管理的一個主要內容，在市場經濟條件下，成本高低是企業競爭取勝的重要條件。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析內部控制制度在企業成本管理中的應用

　　市場經濟使我國企業運營充滿活力，在良性競爭的前提下社會各項事業對成本控制的要求會越來越高。老子的《道德經》中記載到：治大國，若烹小鮮。鑑於此，筆者認為，管理公司也如烹小鮮，在管理過程中對公司的任何一些細節都不要放鬆，只有認真處理在經營工作中的成本問題、運營質量問題以及工作流程問題等才能更好的保障企業運營穩定，促進企業發展趨於良好。

　　一、內部控制在企業成本管理中運用的必要性

　　1.新時代對企業成本管理也有著新要求

　　目前，世界競爭激烈，國內競爭也不容小覷，外部環境如此激烈導致企業生存如履薄冰，如果不能前進就面臨著被淘汰，所以對於企業而言，控制成本就需要更新觀念，跟上新時代的步伐。實際上，企業的成本管理是有型成本與無形成本的綜合管理。有型管理是指能夠看到的物質、材料、資源方面的成本控制;無形成本指的是技術、智力、方式方法、流程等方面的成本控制。所以新時代的成本管理是由原先的資產管理過渡到現在的企業運營所有參與人員與物資的管理。可見，新時代的要求是向著更全面、更綜合、更客觀靠近，如若能夠加強內部控制能力，便能夠促進現代化的企業成本管理登上一個更高的臺階。

　　2.內部控制是企業實現成本管理目標的合理保證

　　有條不紊，井然有序應該是能夠實現目標的最好狀態。對於企業發展而言也是如此，如若想要實現既定的成本管理目標，必須加強內部控制管理。由於企業在運營過程中會遇到很多問題，或者是外部的市場整體危機，或者是內部的資金鍊斷裂，亦或者是內部人員的動盪不安等等，這些問題都給企業帶來或多或少的成本流失。所以要對成本管理展開研究與改進，促進企業在各種情況下都能夠“穩如泰山”。另外，企業成本管理應該從預算、核算、分析考核等各方面進行管理，所以並非小事，如果根據經驗進行摸索學習也並非難事。所以與企業運營專案有關的從始至終的所有環節都需要加強控制，否則就會出現徒勞現象，無用功過多而價值過少或削弱企業員工鬥志，降低企業運營效率。

　　二、如何運用內部控制措施實現企業成本的高效管理

　　有效的內部控制措施有利於降低企業運營成本，是企業運營、經濟發展必須完善的環節。

　　1.轉變成本管理理念

　　理念決定行動，行動決定習慣，習慣決定成敗。這個道理應該非常明瞭，那麼對於企業經營而言，也不要被表面矇蔽了雙眼，在不斷前行之餘需要適度的回頭回望一下企業運營的初衷，不斷更新理念才能促進企業長久發展。所以現階段，需要以瞭解市場為根本不斷改變企業的運營理念，特別是企業領導層不能盲目的閉門造車，對市場越瞭解越能夠將企業更快的融入到市場發展中去，就越能夠適應市場，提高企業競爭活力。但是很多企業在成本管理策略方面還未引入全過程化的內部控制理念，而仍舊使用原有的降低人力、物力等生產成本為主的管理理念，這種管理理念已經不能夠應對更復雜的市場環境，所以需要企業領導者轉變管理理念，將成本控制延伸到產品設計、開發以及工藝、服務等。唯有此，才能更好的促進企業在市場的大浪潮中永不落後。

　　2.完善成本管理體系

　　內部控制就包括企業的全部經營範圍和經營流程。要想更好的將內部控制運用在成本管理中，就需要將企業進行三百六十度全方位無死角的記錄與研究。一方面在人員方面，要將不同的職能和任務進行統計和劃分，確定責任範圍和工作成本統計，且不可忽視每個員工在成本管理過程中的作用，因為火車跑得快不快是由每個“螺絲釘”決定的，所以員工在成本管理中的作用非常重要，必須提高認識。另一方面在管理方面要形成以財務部門為主，其他各部門為輔的體系，在全公司上下形成一條龍式的成本管理體系，不忽視任何一個角色在成本管理中的位置。在體系的搭建過程中還需多集思廣益，要記住“高手在民間”，通過群眾的力量一起形成一個更完善、更科學、更合理的成本管理系統。

　　3.建立成本控制機制

　　強化成本的事前預測和控制。首先，要制定行之有效的成本考核標準。要在保證指標先進性、可比性、可行性的基礎上制定各項成本考核指標，並定期進行分析、考核和修訂，保證考核指標的貫徹執行;其次，要建立分級控制和歸口控制的責任制度，各職能部門在成本管理和控制方面都承擔一定的責任。將各項成本預算指標，按其性質和內容層層分解，逐級落實到各職能部室、分廠、班組，實行分級歸口控制，實現成本控制的全過程和全員參與。另外，在核算制度建立的法律法規依據方面也就加重筆墨，對於預算的監督控制也需要專人專職。最後，要建立考核評價機制。根據企業運營狀況分週期、分部門、分環節來考量內部控制工作的成績，最後做出總結報告對未來的工作提供有效的參考依據。

　　綜上所述，內部控制制度在企業成本管理中意義重大，作用也十分凸顯。如若能夠在內部控制體系打造與規範上更科學，便能夠促進企業在成本管理方面更高效。對於企業運營而言，沒有無緣無故的失敗也沒有無厘頭的盈利，所以對於領導者而言任何事情都需要事必躬親，對於員工而言，任何相關成本方面的細節都要做到細緻入微，縮小成本誤差的機率，提高企業運營效率。

　　篇2

　　試論我國鋼鐵企業成本管理問題

　　一、鋼鐵企業成本管理概述

　　1.鋼鐵企業成本管理的主要內容

　　鋼鐵企業的工藝流程主要包括採礦、選礦、燒結/球團、鍊鐵、鍊鋼、熱軋、冷軋，輔助生產工藝主要有焦化、製氧、燃氣、自備電、動力等。鋼鐵企業生產過程是分階段連續並帶有間歇性的，產品生產批量大，並有大量的不同種類的原料、燃料和半成品同時進入生產過程，過程中要對物流、能流和資訊流進行同步綜合管理，致使成本管理工作相應變得複雜多樣。

　　鋼鐵企業的成本管理就是對鋼材產品形成過程中所耗費的一系列資源進行有效地規劃和控制，主要包括鋼材成本的預測、決策、核算、分析和評價等，它們相互依存，相互結合地在成本管理中發揮著重要作用。

　　2.鋼鐵企業成本管理的重要性

　　研究鋼鐵製造業的成本管理，對於我國鋼鐵企業的發展具有深遠的戰略意義，尤其是在鋼鐵行業普遍虧損的現階段，成本管理在鋼鐵企業管理中處於極其重要的戰略地位。

　　首先，成本管理能改善鋼鐵企業的經營管理工作。成本管理促使各責任單位加強管理，厲行節約，從而改善整個企業的經營管理。

　　其次，成本管理能增強鋼鐵企業成本資料的準確性。成本管理是貫穿於成本形成的全過程，主要任務在於監督成本計劃的執行情況，糾正不利差異，這些工作是以真實、準確的實際資料為依據的，所以要求相應的成本資料必須符合實際，原始記錄工作必須健全。

　　第三，成本管理能促使鋼鐵產品的成本降低，增強企業在市場上抵禦風險的能力，提高企業的核心競爭力。

　　二、我國鋼鐵企業成本管理中存在的問題

　　近年來，伴隨著國外先進管理經驗的引入，我國鋼鐵企業的成本管理工作也取得了較大發展，一些好的管理經驗如全面預算管理、目標成本管理、內部模擬市場運作、績效管理等也為多數企業採用。但從整體上看，我國多數鋼鐵企業尤其是一些中小型企業的成本管理觀念落後、成本資訊無法滿足管理的需要等一系列原因導致成本管理水平較為落後，主要體現在以下幾個方面。

　　1.成本管理觀念落後，缺乏戰略成本管理的理念

　　鋼鐵企業屬於資金密集型的行業，固定資產、存貨及土地一般佔總資產的70%以上，具有技術裝備多、投資量大、資金週轉較慢、投資回收期較長的特點。長期以來，中國鋼鐵工業協會組織開展各類鋼鐵料消耗、燃料消耗、噸鋼費用等成本指標的對標挖潛工作，鋼鐵企業通過對標挖潛降低生產成本已卓有成效。但是我們應當看到，企業在經營過程中發生的成本不僅僅是所耗費的各種原材料、燃料、動力、人工、維修等各項生產費用的控制，實際上涵蓋了可能發生的各種預計成本，如市場成本、質量成本、創新成本、機會成本等。

　　我國鋼鐵企業普遍缺乏戰略成本管理的理念，成本管理觀念依然很落後，仍停留在傳統的、狹隘的節約支出、減少費用的層面上來控制成本，片面追求降低成本乃至費用最小化，強調節約和節省。這不是積極的成本管理理念，因為當企業的裝置、技術等硬體設施不變的條件下，我們可以發現，成本降低的幅度是有限的，過分地控制成本費用，可能會導致質量和企業效益的下降。例如，有的鋼鐵企業為了降低費用，減少對裝置的必要投入，導致裝置失修現象嚴重;也有的鋼鐵企業缺乏必要的科技投入，造成鋼材產品技術附加值低，難以形成核心技術。從長遠來看，裝置失修、技術落後、產品附加值不高、質量異議、缺乏核心技術將會導致成本上升，缺乏競爭力。

　　2.成本資訊不夠精準，無法滿足管理的需要

　　傳統的成本核算制度在我國鋼鐵企業中仍然占主導地位，對間接費用的分配主要依據產量、工時或臺時，這種制度的優勢主要是簡便易操作，在產品品種少或間接費用低的情況下采用傳統的核算制度並不會對成本產生較大沖擊。但現代鋼企與過去相比已經發生了根本性的變化，大眾化的建設用鋼材市場需求已經飽和，附加值更高的鋼材產品才更有競爭力，這些產品品種繁多、規格各異，簡單地用工時或臺時對大額的間接費用進行分配，難以精確地體現不同品種規格的成本情況，可能會導致盈利能力差的品種規格其效益被放大，而盈利狀況好的產品反而受到限制，企業綜合效益下降甚至出現虧損。再加上，能源介質計量手段落後的企業比較普遍，導致能源成本的管理非常被動，往往是在各工序之間進行資料上的平衡，跑、冒、滴、漏現象得不到有效控制，責任主體無法落實。廢鋼、煤氣、蒸汽等各類回收物料沒有完善的價格體系，衝減項過高或過低現象比比皆是。廠內物料倉儲、配送、倒運成本沒有準確的單位成本資訊，籠統地由所有工序平均分擔。這一系列因素導致我國鋼鐵企業成本資訊不夠準確，制約著成本管理的發展。

　　3.成本管理的主體單一，沒有形成全員參與的氛圍

　　大多數鋼鐵企業的普通員工基本沒有成本管理的意識，甚至一些高層管理人員在參與經營過程中都不從成本的角度出發考慮問題。例如，一些負責原料採購的部門領導及成員，在鐵礦的採購過程中不統籌考慮最優的原料結構，因為他們的薪酬並不與生產廠礦的成本掛鉤。成本管理應該是財務人員以及少數負責經營的管理人員的事情，成本、效益應該由領導和財務部門負責，生產工序、作業區、班組的職工僅僅是生產者，這是存在於鋼鐵企業員工中的普遍想法。生產部門只負責生產，企業的效益、市場的需求不與他們相關，因此他們感受不到市場的壓力，對控制成本沒有積極性，即便是造成浪費也無動於衷。

　　三、改善鋼鐵企業成本管理的對策

　　企業競爭優勢的重要來源之一就是成本，行之有效的成本管理體系不但能提升盈利能力，也能提高企業的管理水平，增強核心競爭力。

　　1.樹立戰略成本管理的思想

　　許多鋼鐵企業在成本管理方面的考慮往往是短期的，只專注於管理年度的預算以及每月的成本支出。隨著市場經濟的國際化發展，市場範圍日益擴大，競爭愈加激烈，鋼鐵企業必須從更大範圍和更長遠的生存發展角度去研究成本管理問題，要有符合企業戰略規劃的成本策略。成本戰略是使鋼鐵企業長期維持低成本地位，在低成本的基礎上通過價格建立競爭優勢，通俗地講，就是以最小的成本，獲得儘可能多的價值，從而提供最佳的盈利基礎。例如，新鋼種、新冶煉技術、新軋製工藝的研發將極大提升產品的附加值，帶來市場份額的擴大，儘管產品新功能的增加會導致成本的相應增加，但只要該部分的成本增加可以提高產品在市場上的競爭力，並最終為企業帶來更大的經濟效益，這種增加的成本就是有利的，這是成本效益的概念。再舉一個例子，引進新裝置雖然增加短期支出，但可以帶來長期的裝置維護成本的節約，生產效率的提高，從而提高企業的整體效率;為減少殘次品的數量而增加相關產品質量檢驗等費用，儘管近期成本會有所增加，但會減少產品的質量賠付並能提高產品在市場上的信譽，從而帶來更多的回報。

　　2.引入作業成本法

　　作業成本法更有利於提供精準的產品成本資訊，它是針對傳統成本核算制度下對間接費用分配不夠合理的缺陷而提出的先進的成本核算管理制度。在作業成本制度下，所有的間接費用開始不直接分配給產品，而是在各作業之間分配，繼而依據因果關係將作業成本分配到最終產品上，由此作業成本和產品成本計算更準確。在計算作業成本之前，首先要明確鋼鐵產品生產過程中的主要作業。以筆者所在的鋼鐵公司為例，主要基本作業有原料的運輸、倉儲、倒運、化驗、磁選、浮選、燒結、高爐冶煉、轉爐冶煉、精煉、連鑄、酸洗、退火、軋製、精整、質檢、包裝等，歸集資源成本到這些作業，形成作業成本庫，在此基礎上確定作業成本動因，將作業成本庫的成本分配到成本物件。

　　3.引入標準成本制度

　　標準成本法是以預先制定的標準成本為基礎，用標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法。鋼鐵聯合企業一般以鐵礦石和焦煤為主要原料生產成鐵水進而煉成粗鋼，並將粗鋼軋製成各種品種不一、規格不同的鋼材。由於鋼鐵企業採購的鐵礦石、球團礦、焦煤或焦炭等主要原燃料受市場、區域等因素影響，價格、品味、硫分、灰分、粒度、強度、水分等指標並不穩定，因此在鐵前系統並不適宜採用標準成本制度。而鋼後生產系統受外界影響相對較小，鋼鐵料消耗、輔助材料消耗、軋輥消耗、動力能源消耗等可以引用標準成本制度進行管理。各項成本標準的制定和修訂是關鍵，需要生產、技術、工藝各方面的專業人員對歷史資料進行統計分析，同時還要考慮公司戰略規劃以及同行業標杆企業的水平，對用以控制原料、人工、燃料動力、勞務等的數量與金額分別制定標準，以便對這些成本加以控制。

　　4.完善內部價格體系

　　鋼鐵企業尤其是大型鋼鐵聯合企業內部生產工序較多，上道生產工序的產品成為下道工序的原料，倉儲部門、運輸部門、檢修部門也為主體生產產品的廠礦提供各項服務，在各工序之間引入模擬市場核算機制是鋼企加強內部成本管理的有效手段。通過搭建完整內部價格體系，在各工序之間模擬市場運作，把公司的經營目標分解到更小的經營單元，是企業進行成本控制、目標利潤管理及責任考核的重要方法。因此，企業內部價格體系的建立與健全就成為模擬市場機制下加強企業內部管理的一個重要基礎工作，它起著必不可少的橋樑與紐帶的作用。

　　在制定和完善內部價格體系方面，筆者認為有幾個方面的問題應重點考慮：一是內部價格要有利於企業內部資源的優化，鋼鐵企業在生產過程中要產生大量的副產品、聯產品以及各類回收物資，這類物資價格定得偏低，不利於回收利用，產生浪費，若定的過高則價不符實，衝減成本造成成本不實。二是內部價格體系要做到精細化，要形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全廠的內部價格體系。

　　例如，不僅要對各主體廠礦生產的鐵精礦、燒結礦、焦炭、生鐵、鋼坯進行內部價格制定，對非主體廠礦提供的諸如倉儲、火車吊運、汽車倒運、裝卸、配送、維修服務也要制定內部價格，各種供電、供氣、供水等能源介質的價格也不能遺漏。在此基礎上要完善計量工具，統一計量標準。三是要廣泛應用按質論價的原則，為了防止每個較小的經營單元通過降低質量標準來降低成本，按質論價必須應用於價格體系當中。打個比方，焦化廠通過縮短結焦時間帶來產量的上升，單位成本下降，但由於強度不符合鍊鐵廠的要求，導致鍊鐵焦炭消耗指標上升，鐵水成本增加。為了避免這種情況發生，可以通過按質論價的方式，焦化廠雖然生產成本下降了，但是由於強度等指標不符合質量要求，被鍊鐵廠進行扣款，從而導致焦化廠效益不增反降。

　　總之，我國鋼鐵企業面臨的生存環境日趨艱難，企業應該結合自身的實際情況，因地制宜，揚長避短，大膽創新，合理引入先進的現代成本管理方法和手段，全面提升核心競爭力，謀求更長遠的發展。