有關工程管理專業論文

　　進入21世紀,隨著企業運營模式的轉變,越來越多的經營活動被作為專案來運營,工程專案管理的思想逐漸深入人心,其作用也愈發明顯。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：通訊工程專案管理中的弊端與解決

　　通訊工程是一項比較複雜的專案，它的主體和客體之間的關係相當複雜，因此，人們對通訊工程專案的可靠性、穩定性和安全性等提出了較高要求。本文以通訊工程專案管理現狀為出發點，分析了通訊工程專案管理存在的風險，並提出了管理對策。

　　1通訊工程專案管理的現狀

　　我國的通訊工程專案的建設經驗和施工經驗不足，通訊工程專案管理制度也不夠完善。在通訊行業發展的初級階段，各個運營商注重的是工程的規模和速度，反而忽略了最重要的專案管理方法，使得我國的通訊行業的專案管理水平整體不高。同時，隨著通訊發展，市場競爭日益激烈，4G等新技術的應用給通訊行業的運營商帶來了不確定因素。就目前情況而言，通訊工程專案管理存在以下問題。

　　1專案合同監管不到位合同監管既是通訊工程專案的基礎，也是整個通訊工程的核心。合同監管不僅僅是對通訊工程專案進行依法管理的依據，還是處理在通訊工程專案的管理過程出現的各種糾紛的法律條令。就目前情況來看，我國的通訊工程專案管理對相關法律法規沒有引起足夠重視，也沒有明確規定專案管理過程中雙方的責權效益，對合同的監管工作做得遠遠不夠。

　　2專案風險管理不周全儘管社會在快速發展，我國的通訊工程專案管理仍然處於初級階段，一直在走實踐的道路，還沒有形成一套完備的管理體系，存在著多方面的管理問題，其中以風險管理問題尤為突出。通訊工程專案對風險的管理直接影響了企業通訊業務的應用和執行，從而影響了使用者對通訊專案的信任。與風險意識較強的發達國家相比，我國的通訊企業對風險的管理意識不夠明確，只是一味地依靠以往的工作經驗對通訊專案進行管理。有些企業只是停留在制定出風險管理計劃的層面，卻沒有真正的實施風險管理方案，有些企業甚至都沒有考慮對風險的管理。究其原因，還是通訊企業沒有真正重視風險管理，缺乏相應的風險管理意識，在企業遇到問題時沒有辦法及時地採取相應的措施，從而損失了企業的利益。

　　3專案行為管理不規範通訊工程專案的管理是一項系統性的管理工作，人既是專案管理工作的參與者，也是專案管理工作的執行者，在整個專案的管理工作中發揮著重要的作用。而在實際的通訊工程專案管理工作中，經常會出現一些行為不規範的事情，問題就是出在合同上。合同的雙方對於合同裡的某些條款的意見達不到統一，就只能在背地裡“下黑手”，做一些損害對方利益的事情，甚至會破壞對方的物品。在通訊工程的專案管理過程中，有些施工單位利用人情關係、在評定時不實事求是，嚴重阻礙了通訊工程的順利實施。

　　4專案管理工具不全面在目前的專案決策評估中，受傳統預測手段和方法的限制，主要是靠經驗來判斷，缺少科學、完整、統一的分析方案。在專案的管理過程中需要一些管理工具的支援，如管理工作分解結構、責任歸屬矩陣及網路規劃技術等。

　　2通訊工程專案管理的風險

　　1偶然性與必然性在通訊工程的專案管理過程中，風險的發生既有偶然性，又有必然性。從淺層次來看，通訊工程專案的風險轉化為實質上的經濟損失是一種偶然現象，但是從深層次理解，風險是經過長時間大量累積的必然的利益受損現象。因此，瞭解風險的偶然性和必然性之間的聯絡和區別，找出兩者轉化的規律，找出相應的解決措施，從而可以最大化地減少風險對工程專案帶來的經濟損失。

　　2客觀存在性通訊工程專案管理工作是一項極其複雜的工作，它的規模相當大，週期也比較長，使得企業投入的資金也比較大，這就對施工人員的專業水平要求比較高。越複雜的工程風險性越高，而這種風險是客觀存在的，不會因為人的意志而發生轉移，因此，通訊工程專案的風險管理人員需要調整工作態度，正確認識專案管理的風險，做好隨時應對風險的工作。

　　3多層次性風險不會以一種形式存在，它會隨著工程專案建設的深入而變成多種型別，層次也會變得比較複雜，除了與通訊工程專案內部的複雜程度有關之外，還與外界環境有關係，外界環境的變化和工程內部因素的共同作用會影響通訊工程專案的施工進度。因此，層次多樣、種類多樣的風險存在是必然的。

　　4變化性風險不是一成不變的，它是隨著通訊工程專案的時間和各個環節的複雜性變化的。在每一個專案管理的施工過程中，人員的更換、施工進度的快慢以及外界環境的改變都會造成風險的變化，因此，企業應該嚴格按照施工標準進行施工，控制好已經出現的風險，防範新的風險對通訊工程造成更大的影響。

　　3通訊工程專案管理的對策

　　1完善專案管理制度管理一項工程的首要任務就是要建立一套與之相關的完整的管理制度，並且在整個工程專案的管理過程中，明確劃分好每一部分的專案任務，並進行管理，實現不同階段不同任務的明確分工，從而形成一個各部分相互監督並且相互制約的專案管理體系。由於通訊工程專案的管理比較複雜，建立一個相對完善的監管機制和內部控制機制是十分有必要的，同時還要在事情發生前做好預防工作，在事情發生後要及時處理，並且要嚴格控制工程的質量，最大程度減少外界因素對通訊工程專案管理的影響。

　　2加強專案監管力度通訊工程的專案管理工作在整個通訊工程中佔有十分重要的地位。管理人員需要從源頭上重視通訊工程的專案管理工作，對通訊工程產生的風險進行有效地監督與控制，同時確保整個通訊工程專案的順利、全面實施。此外，還要加強對通訊工程中重點專案的管理，加強對重點專案的人員管理和施工材料的管理，同時還要對工程建設的施工方法、器械裝置進行控制，實現對人才、資源的優化配置。

　　3提高專案人員素質通訊工程專案管理質量的好壞與從業人員的專業水平素養緊密相關。通訊企業需要加強對施工人員的管理技術培訓，提高他們的專業管理水平，從而更好地掌握新的管理技術。此外，企業還需要培養施工人員嚴謹的工作作風和敬業的工作精神，同時引進新裝置、新技術，提高從業人員的專業管理水平和操作業務水平，從而保證通訊工程專案管理的順利進行。

　　4加強專案財務控制按照最新的財務管理制度，通訊工程企業需要建立健全的財務管理制度，並且要不斷地完善工程成本的標準，規範財務部門的監管行為。根據收支平衡的經營原則，企業需要編制一套完整的財務審批流程，同時還要加強財務部門的考核工作，提高財務部門的管理水平。

　　4結束語

　　隨著經濟的發展，我國的通訊工程專案管理水平在日益提高，但是仍然有一些風險因素影響著通訊工程行業的發展，而這些影響因素造成的損失是不可估量的，因此，通訊工程企業必須要加倍重視專案管理環節，建立完善的內部調控與監管機制，提高企業在市場上的核心競爭力。

　　範文二：工程專案管理PDCA迴圈法應用

　　1PDCA迴圈法的概述

　　PDCA迴圈法是一種應用在進行全面質量管理時的方法。PDCA迴圈法又稱作“戴明環”，是由美國質量管理學家戴明博士於1954年提出的管理原理。PDCA是指計劃Plan、執行Do、檢查Check、處理Action這四個階段，PDCA迴圈法是將這四個階段聯絡在一起，組成一個周而復始的迴圈體系。PDCA迴圈可以使思想方法和工作更加系統和科學，它具有以下幾個特點：

　　1形成小環，大環套小環，推動整體迴圈。PDCA迴圈不僅適用於整個工程專案的實施上，也適應於企業或企業中的科室、班組甚至個人上。每個部門都可以根據企業的方針進行PDCA迴圈，形成層層迴圈、大環套小環，小環套更小環的局面。各級部門構成的小環圍繞企業的總目標向一個方向轉動。通過迴圈，企業上下和各個部門的工作緊密聯絡，協同合作，穩步前進。

　　2不斷前進和提高。PDCA迴圈就像爬樓梯，站的越高自然能看到更遠。每一次的迴圈結束，生產質量就能提高一些，如此再製定下一次的迴圈，進一步提高質量。不斷運轉、不斷提高。

　　3階梯式上升。PDCA迴圈不是在同一水平上進行的迴圈。它每迴圈一次，就會解決一部分問題，取得相應的成果，水平提高一個層次。當然要在進行一次迴圈時有總結，提出更高的目標，然後進行第二次的迴圈，使品質節節攀升。

　　2如何將PDCA迴圈法應用於工程專案管理

　　工程專案管理由工程進度管理、工程質量管理和投資控制管理等部分組成。在工程專案管理中實行PDCA迴圈法的根本目的就是為了提高工程、產品的質量，實現工程專案管理過程的科學化和規範化。PDCA迴圈法將工程管理的過程分為相互連線的四個環節，分別為P階段計劃階段，D階段執行階段，C階段檢查階段，A階段處理階段。

　　1計劃階段P。a.瞭解現狀，發現工程管理中的問題。在實施工程專案前，專案負責人首先應該對專案有一個整體把握，清楚專案的發展方向和進度，第一時間明確存在的問題，並著手解決。無論是在產品的質量、費用還是進度方面，工程管理人員都應該有所規劃，結合當前企業的管理方法發現工程管理中的問題。b.分析問題產生的原因。當找出問題後，工程專案管理人員應積極分析問題產生的原因。可以聽取專家的意見方法或開小組會議討論，過濾每一個環節，確定是在哪一環節或哪一部門出現了問題。工程專案的規模一般較大，涉及人員眾多，及時分析好問題產生的原因可以有的放矢，有針對性的解決，從而避免了其他環節的干擾。c.針對原因做出解決辦法。工程專案發生問題時涉及因素往往是多方面的，管理人員首先應該分清主次，明確主要原因、次要原因和一般原因，然後將重點放在主要因素上首先解決，從而控制全域性。在給出處理、解決辦法時，專案管理人員應該善於運用各種資源或措施解決問題。例如利用團隊人員給出解決辦法，頭腦風暴，列排列圖等。及時解決問題，才能更好進行下一步的工作。

　　2執行階段D。執行階段就是專案實踐階段，是將計劃過程中的目標及提出的解決措施付諸實踐的過程。它是PDCA迴圈法應用於工程專案管理過程中的核心階段。在將設計好的方案進行具體實施的過程中，管理人員要對實施過程做出測量，以保證工程專案的進度;執行計劃的過程中，相關負責人要做好監督工作，業務實施層是需特別關注的重要層面，需要對該層進行嚴格的監管並做好人員考核工作，可以通過定期檢查、主管測評方式來保證專案是否按照計劃順利實施。

　　3檢查階段C。這一階段是對工程進行檢查，觀察工程專案是否達到了實際的管理效果。例如工程專案的進度檢查、進度提前或推後的部分等。一般檢查過程分為：效果檢查、驗證性檢查和效果評估。在檢查過程中應該關注方案的有效性，目標的可行性等，這些都需要經過檢查後得出對應結論。最後，管理人員要對採取的策略和產生的效果進行比較總結，分析是否達到預期效果以便及時整改。

　　4處理階段A。處理階段在整個迴圈中起著承上啟下的作用，它既是上一輪迴圈的結束，又是下一輪迴圈的開始。所以，這一階段質量是否達標會直接影響管理迴圈的順利進行。僅有計劃、執行和處理階段，無法對成功經驗和失敗原因做科學、有效的分析，也無法應用於下一次目標的制定中，則有可能會重蹈覆轍。在處理階段中對檢查所得的結果做好進度偏差、工作時差以及後續工作的影響等方面的分析，可以及時採取措施彌補不足，完善工程管理的制度，加強過程的控制管理。同時有利於發現這一次迴圈還沒有解決的問題，將其轉入下一輪的迴圈中。從而，實際的工程專案管理過程就轉化成為一個經PDCA迴圈進行的具體質量管理工程。每個階段互相銜接組成一個迴圈系統。每次執行一次迴圈都解決一些管理上的一些問題，最後通過往復迴圈使工程管理這一過程達到最佳。在PDCA迴圈實踐中，我國的成長型企業應該結合自身管理特點，將PDCA簡化成計劃到位、責任到位、檢查到位和激勵到位的管理模式，讓PDCA迴圈得到長足發展：

　　1計劃到位：要想得到滿意的結果就要做好充足的準備和有效的配合。

　　2責任到位：計劃需要行動的支撐，責任讓人有前進動力。

　　3檢查到位。很多工作不會自動向你所希望的方向發展，做好監督和檢查工作，保證其質量。

　　4結果導向。結果決定企業的成效，結果的失敗否定了一切完美的過程。

　　3對PDCA在工程管理中的展望

　　PDCA迴圈是全面進行質量管理的工作方式，它對每一項工作的展開都需要經過計劃———實施———檢查———處理階段。這四個階段環環相扣，迴圈執行。PDCA迴圈法運用於任務實施或工程專案規劃中都能很好的保證完成質量，並能大幅提高效率。在執行PDCA過程中，對四個階段的執行一般要進行以下步驟：

　　1在計劃階段，要全面分析現狀;找出問題產生的原因;分析原因，制定措施。

　　2在實施階段，執行擬定的計劃或措施。

　　3在檢查階段，做實施後結果和制定目標的對比。

　　4在處理階段，鞏固成效並嚴格將其標準化。目前，PDCA迴圈法已經不僅僅適用於企業質量管理方面，在其他各項管理工作中都已經得到應用。如新產品的設計生產中，人力資源的管理中、建築的施工建設中等等。由此可見，PDCA迴圈法的前景十分廣闊。

　　4結束語

　　對我們的企業來說，要想取得優良的成效和業績，就要注重於產品的質量。質量對於產品是其靈魂所在，也是企業發展的不竭動力。在企業的質量管理中應用好PDCA迴圈法是對企業很好的提高，這也將督促我們每個人恪守職責，維護企業的穩定發展。