市場營銷市場細分案例簡單分析

　　要設計一個案例分析計劃，則需要決定資料來源、分析著手點、分析工具、樣板工具和聯絡方法等細節。那麼下面是小編整理的市場營銷市場細分案例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場營銷市場細分案例一

　　萬商購：與物流獨立而統一的B端電商

　　如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙臺市的流通電商平臺——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的範本與平臺。

　　從物流到平臺，二者相輔相成

　　萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺，目前輻射山東省煙臺市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平臺上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。

　　但是，萬商購何來?

　　1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個專案，改制後的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。

　　因為國有企業管理體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支援。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。於是在2002年以後，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地由於是立體貨架，相當於普通倉庫的35萬平方米，這也是整個煙臺市最大的一個。

　　有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟體合作，建立了如今的萬商購這一線上平臺，定位做專業的集中倉儲、共同配送。

　　由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平臺，在強大的ERP企業管理軟體之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平臺購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。

　　扁平化模式搶佔客戶市場

　　目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，佔煙臺市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶佔更大的客戶市場。

　　煙臺市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。於是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重複的裝車、重複的倉儲和重複的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。

　　而通過萬商購的平臺，貨物通過後臺的物流體系直接就送到商店裡了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。

　　除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用佔經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。

　　而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平臺管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購後臺的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。

　　除了目前既有的300多家經銷商夥伴，劉忠民說道：“其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。”

　　在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。

　　對於經銷商而言，萬商購就是一個平臺，一個管理者的平臺軟體，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那麼就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市裡就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。

　　為什麼?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

　　對於目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候反思和改變了。

　　市場營銷市場細分案例二

　　水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

　　自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業內的阿里巴巴”的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

　　水果營行，成為O2O死亡名單裡的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

　　逆向O2O：

　　理念正確下光鮮的壞水果

　　在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——“合夥人眾籌”和“會員預付卡”。

　　尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

　　但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

　　從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

　　反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

　　遠離社群的專賣店不叫小業態

　　在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社群零售店，組成小業態商業模式，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。”

　　顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損”。這種佈局黃金地段的思維，與當下立足社群的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

　　理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平渠道、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射範圍內，極不利於競爭和拓展。

　　更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里範圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題”。

　　然而這一“網際網路+小業態”的運營模式，在當下的社群O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社群需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力佈局社群的“嘿客”亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里範圍，其收回成本的難度將高出太多。

　　何況，它還只賣水果……

　　生鮮電商先從爆款玩起

　　在水果營行眾多的正面、負面訊息中，有一個資訊一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

　　或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平臺都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統完善後……”。

　　一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“網際網路+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

　　但這並非破解生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃檯有太多的區別。

　　這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標準化難所能概括的，儘管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

　　“我必須知道，我為何非要選擇在你這裡購買水果?”對於消費者而言，這個疑問句式裡的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句“相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高階水果”這樣模糊的定位並不足以解惑。

　　之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，線上下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

　　如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直採車釐子大戰，對此，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的使用者。

　　更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者“眼見為實”的習慣。

　　燒錢擴大規模不一定能增強黏性

　　在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鍊斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

　　在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

　　即便是在“網際網路+”的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

　　一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者“貪便宜”的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種“會員預付卡”真正對消費者的吸引力，也就在於“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

　　一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的故事，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

　　此外，還有幾點教訓值得一點：

　　一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O專案“本來便利”就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一箇中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流，依然是在線上，而非體驗店。

　　二是使用線上平臺建立大資料體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大資料分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心資料來源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

　　三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的使用者需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等網際網路模組落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。

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