企業管理方案
現如今，關於企業管理有什麼好的方案嗎?看完小編整理的後你就會明白了!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
統一思想，進一步增強推進都市工業園開發區企業檔案管理的責任感和主動性
做好都市工業園開發區檔案管理工作，是企業提高管理水平，維護自身利益，規避市場風險、保持健康發展的重要前提。全市檔案部門一定要從時代和全域性的高度，增強做好新形勢下都市工業園開發區檔案工作的責任感和主動性。
一推進都市工業園開發區企業檔案管理是檔案部門圍繞中心、服務大局的現實要求。建設和發展都市工業園開發區，是市委、市政府作出的一項重大戰略決策，是整合工業存量資源，促進老工業基地改造和發展的有益探索，是為中小企業、民營企業創造良好生存和發展環境的重要內容。推進園區企業檔案管理是檔案部門為大局服務、為黨和政府中心工作服務的具體體現。全市各級檔案部門要充分認識都市工業園開發區檔案工作所面臨的新形勢、新任務，把思想和行動、智慧和力量凝聚到市委市政府的重要決策上來，凝聚到園區建設和企業發展的客觀需要上來，努力實現都市工業園開發區企業檔案工作的新突破。
二推進都市工業園開發區企業檔案管理，是企業自身發展的內在需要。企業檔案管理由來已久。武漢市檔案館館藏民國時期企業檔案，有聚興誠商業銀行漢口分行、華年實業股份有限公司、漢陽鐵廠等企業15個全宗，共計17009卷、冊，上架排列長度338.2米。企業是園區檔案建設的主體，企業檔案是企業生存和發展的真實記錄。企業生產、經營和管理，改革改制，
對外合作，企業文化建設，企業和職工合法權益的維護等，都離不開檔案的作用。市場經濟是法制經濟、信用經濟、契約經濟，檔案的資訊資源價值、智慧財產權價值趨向明顯。這也使越來越多的企業開始重視檔案，將其視為資訊資源、競爭要素和文化財富。所以加強檔案管理不是外界強加的，而是企業特別是原有檔案基礎相對薄弱的民營企業健康成長的內在需要。全市檔案部門要善於適應、引導和激發企業的現實需要和潛在需要，順勢而為，乘勢而上，切實調動企業自身建檔的積極性。
三推進都市工業園開發區企業檔案管理，是完善園區企業服務體系和工作機制的客觀需要。應當看到我市都市工業園開發區建設還處於初創階段，目前的企業服務體系和工作機制還不完善，與黨和政府的要求和企業需要相比，還有一定的差距，還存在這樣那樣的問題。為企業檔案管理工作服務，也是園區服務體系和工作機制的內容。這就要求全市檔案部門與經貿部門、都市工業園開發區管委會等部門通力合作，在繼承以往成功經驗的基礎上，建立與園區企業檔案管理需求相適應的新的服務體系，創造檔案管理新的工作機制，創造社會各方面力量齊抓共管的新局面，為都市工業園開發區檔案管理提供科學、有效的指導。
三、明確要求，積極引導都市工業園開發區企業做好建檔工作當前和今後一段時間，全市檔案部門推進都市工業園開發區檔案管理的基本要求是：以檔案法律法規為依據，加大檔案宣傳力度，與政府經貿部門、園區管委會、檔案服務中介組織
緊密配合，積極引導，主動服務，按照“四有”要求，即有領導分管、有檔案管理的各項制度和措施，有具備一定的檔案知識和管理檔案能力的專兼職檔案人員，有統一保管檔案的庫房或檔案櫃架的基本要求，進一步推進都市園區檔案管理，力爭一、兩年內全市都市工業園開發區企業普遍建檔，並湧現一批檔案管理規範有序、檔案資源特色鮮明、檔案資訊利用效果較好的園區企業。為此，全市檔案部門要強化如下措施：
一加大宣傳力度，依法引導園區企業自主建檔。《檔案法》明確規定，一切企事業單位都有保護檔案的義務。《中華人民共和國檔案法實施辦法》中要求，機關、團體、企業事業單位和其他組織應當加強對本單位檔案工作的領導，保障檔案工作依法開展。關於民營企業檔案工作，前不久，國家檔案局、國家發展和改革委員會、中華全國工商業聯合會下發關於印發《關於促進民營企業檔案工作發展的意見》的通知，要求推動和引導民營企業建立健全檔案工作。推進都市園開發區企業檔案管理，檔案部門一方面要以檔案法律法規為依據，履行法定職責，維護法律尊嚴，推進依法治檔，另一方面，園區企業絕大多數是民營企業，檔案部門要尊重民營企業檔案管理的自主性，建立與其自主管理方式相適應的檔案工作體制，促進企業檔案管理自我完善。要加大對園區企業建檔的宣傳力度，尤其要與企業資產所有者、經營管理者加強溝通和交流，宣傳企業依法履行建檔義務與規範企業生產經營管理的一致性，通過送《民營企業建檔指南》上門、免費幫助企業培訓檔案人員等措施，讓企業認識到檔案部門一心一意為企業服務的誠意，絕不是找麻煩、添負擔。從而打消他們的思想顧慮，爭取他們的理解配合，有的放矢開展檔案工作。
二堅持高效適用的原則，緊緊圍繞企業規範生產經營管理、增強企業競爭力、維護企業合法權益等方面開展檔案服務。從企業的現實需要出發，根據輕重緩急，有計劃、分階段推進企業檔案管理。首先要引導企業把自己認為重要部分的綜合檔案、業務檔案、實物檔案建立起來。主動為企業提供檔案管理的業務標準、典型企業檔案管理的成功模式及檔案利用效果，通過參照業務標準、典型引路，讓企業在建檔中嚐到檔案使用便利的甜頭、讓企業切實感到檔案管理確實能夠直接間接為企業帶來效益，做這件事不光有投入，而且會有產出。如信用檔案的建立就有助於解決民營企業融資難的問題。對已經建檔的企業，引導其從增強企業核心競爭力的角度，利用企業股分制改造、資訊化建設、國際質量管理認證等機遇，逐步實現企業檔案管理提檔升級。
三因企制宜，實行分類指導。園區企業性質、行業、規模上存在差異性，推進企業檔案管理不能實行“一刀切”。對園區內有一定規模，法人治理結構比較健全，企業資訊化管理程度較高的企業，可以按照《湖北省企業、科技事業單位檔案工作規範管理等級評定辦法》，開展相應的業務指導服務。對管理基礎相對薄弱的一般小型民營企業，其建檔要求與企業現有條件相適應，不提過高的要求，以檔案法立法精神和方便企業保管利用為原則，鼓勵企業創造適合自身特點的檔案管理模式。
四、加強領導，統籌協調，努力形成推進全市都市工業園開發區檔案管理的整體合力
推進都市工業園開發區檔案管理是一項系統性、社會性、創新性都比較強的工作，需要方方面面的密切配合，僅靠檔案部門是不夠的。全市各級檔案行政管理部門，要積極爭取經貿委、園區管委會、工商聯等部門的支援，同時要善於發揮企業檔案中介組織的橋樑作用，明確分工，形成合力，共同促進園區企業檔案工作向前發展。
一是切實加強組織領導。各級檔案行政管理部門，要把推動園區企業檔案管理列入重要議事日程，確保今年都市工業園開發區建檔目標管理任務的完成，促進園區企業建檔管理水平整體提升，為園區企業創造平等競爭的法律環境、政策環境和市場環境盡到自己的責任。
二是與經貿委、園區管委會等相關部門實行聯動。做到統一籌劃，統一行動，在思想上合心、行動上合拍、工作上合力，使檔案部門的服務與其他部門的服務，相互促進，相得益彰，增強部門之間合作的動力。聯合打造為園區企業提供“一站式”服務的平臺，並把建立健全檔案工作列入對園區企業服務的專案內容。 三是創新工作機制。建立健全科學有效的領導機制、組織機制、考核機制、激勵機制等一系列執行機制，注重制度創新和體制創新，以保障對都市工業園開發區檔案工作實行長效管理。要探索為園區企業提供社會化的服務新路，積極組建企業檔案管理協會，鼓勵發展能夠提供檔案寄存、檔案資訊諮詢、檔案資源
利用的社會中介組織，藉助社會和市場的力量，完善推進園區企業乃至全市各類企業檔案管理的網路體系。
企業管理諮詢方案
服務特點
模式：十年中國之路，通用諮詢為各行業的數十家大型企業提供了優質的管理諮詢服務。憑藉豐富的諮詢經驗和對行業特點的洞悉，通用諮詢總結提煉出適用於中國企業的整套組織管理模式，充分體現國際標準的管理諮詢服務的本土化。
協同效應：通用諮詢與客戶共同分析管理瓶頸、制定並實施系統方案。在此過程中，我們將進行階段性總結、階段性彙報、階段性培訓和階段性實施，確保客戶準確瞭解專案進度。
客戶定製：通用諮詢提供給客戶的不是千篇一律的管理模式，而是根據前期的企業調研、結合企業現狀與行業特點發展出的定製化系統解決方案。
標本兼治：在提供定製化方案的同時，通用諮詢還對客戶的各級管理者進行專業培訓，使其掌握先進的管理改進方法。當企業在未來發展中遇到問題時，他們能像諮詢顧問一樣分析和解決問題。
風險共擔：通用諮詢的客戶均在專案實施當年就幾倍甚至十幾倍地收回諮詢費用。顯著的直接經濟效益是我們對客戶的承諾。為與客戶共擔風險，通用諮詢的部分專案費用是根據客戶效益提升幅度按比例收取。
系統方案：片面的諮詢方案無法滿足企業績效提升的需求。通用諮詢為客戶提供的是涵蓋企業運營、績效考核和業績提升的綜合性整體解決方案，從而實現客戶資源的最優化配置和效益的最大化提升。
財務管理諮詢案例--某生化原料藥企業
專案概況：
客戶在多年經營管理中不斷探索，初步形成自身的管理特色，並在企業前一階段的發展中發揮了良好作用，取得了一定的效果與成績。但近年來，企業的銷售收入始終未能隨著企業規模的發展而有所增長，幾乎處於停滯狀態，企業相應的暴露出管理能力不足、資源週轉不暢等一系列問題，其管理水平的亟待提高可見一斑。
客戶關鍵問題：
通過初步的調研診斷，企業在成本分析、預算管理、現金計劃與現金流及專案可行性分析與立項方面需要加強管理與改善;
成本核算體系不夠細化，沒有與其他職能部門，尤其是銷售部門和採購部門，進行有效溝通，從而形成資金佔壓，降低了資金利用有效率;
預算管理制度沒有充分健全，臨時費用發生情況較多，特別是由於臨時排產引起的採購，造成大量資金的臨時呼叫;
缺乏科學規範的現金流管理、預測及分析機制和體系，從而造成企業經營風險加大，生產成本上升;
在專案投資方面，沒有建立系統的專案可行性分析，同時在進行專案投資前也沒有充分預見到投資回報週期及回報率。
解決方案：
通過諮詢專案的全面實施，我們幫助企業設計了有針對性的成本分析機制，並開拓出了有效的成本降低途徑，擴大了利潤空間;
完善了企業的預算制定與管理制度，使企業的各項支出都處於有效的控制範圍之內，同時對財務人員進行科學編制企業預算的培訓;
在銷售預測準確率提高的基礎上，完成原料採購預算編制，並根據採購工作的需要合理控制原料採購資金的使用;
構建科學的現金計劃及現金流預測體系，以便較好地控制和降低經營風險，減少經營成本; 為企業注入全新的專案管理理念，加強專案可行性分析及立項管理，避免盲目的專案投資，提高資金的有效利用率。
實施效果：
通過我們與企業的共同努力，一套系統的、有針對性的科學財務管理體系已經在企業企業內部開始執行;
財務管理效用的發揮，降低了企業生產經營成本，有效地擴充套件了企業利潤空間及產品價格競爭空間;
對企業各項費用支出進行了有效控制，避免和降低了臨時費用發生的可能性，提高了資金的使用效率;
有利於企業領導預知經營風險並及時做出有效的規避策略，同時根據銷售預測及生產計劃安排情況及時調動資金;
使企業對新專案進行規範的可行性分析，做好事前管理，確保合理的投資收益;
通過財物管理系統的優化，企業每年利潤提升高達30%，並有效避免了現金的短缺。
人力資源管理--某製革企業
專案概況：
客戶為一家國內知名上市公司，公司主要從事超細纖維合成革、藕狀纖維合成革及其它
聚氨酯革、製革用聚氨酯樹脂及助劑的開發、生產、銷售，是目前國內第一家能生產束狀超細纖維合成革系列產品的現代化技術密集型企業，是我國第一個合成皮革工業基地。公司正處於不斷的發展與壯大的過程中。
客戶關鍵問題：
沒有建立人員甄選制度及流程，用人隨意性大;
沒有進行崗位測評、工作分析，員工自身崗位職責不清;
沒有薪酬預算及制度，薪酬制定及發放隨意性大;
沒有建立績效考核體系，工作無目標、員工無考核;
組織機構不合理，人員超編嚴重，工作效率低下;
沒有建立管理流程，工作無秩序;
沒有建立培訓流程及體系;
解決方案：
對公司目前組織架構進行重新評價，新增設人力資源部門負責全公司人力資源管理工作，明確了人力資源部門的職責;
根據調整後的組織架構，制定了部門工作職責並對部門負責人進行培訓，梳理了部門的工作流程，使管理流程標準化、精細化;
根據部門職責進行了崗位測評及分析，重新梳理了各部門的崗位並製作了崗位說明書，同時組織了員工的崗位培訓，明確了員工的工作職責;
根據制定的崗位說明書，建立了人員甄選制度及流程，使人員管理程式化、標準化;
建立了人工費用預算編制方法，制定了薪酬及績效考核管理制度，設立了晉升和降級標準，建立了部門及員工考核管理辦法，特別是針對營銷和研發人員制定了激勵效果非常大的績效考核管理制度，大大的激發了員工的積極性;
建立了完善的培訓體系，培養了一批員工成為公司的內訓講師，形成了公司自己獨有的培訓講師隊伍，同時定期對公司組織相關外訓，提升了公司員工水平和人力資源的市場競爭力;
實施效果：
通過專案方案的落實，公司建立起了完善的管理體系，制定了人力資源的發展戰略目標，公司整體員工水平有了較大幅度提升。公司各部門明確了部門職能和員工崗位職責，建立了工作目標管理制度，明確了授權體系，疏通了管理流程，制定了各崗位的考核量化指標，設計了適合公司的薪酬體系，並將組織績效、個人績效與薪酬進行了有效結合，大大的激勵了員工的工作熱情，提高了員工的工作積極性，極大的促進了公司與員工的企業文化的改善。 專案實施一年後，公司整體盈利水平有了大幅度提升，不但扭轉了持續虧損的狀況而且還實現了盈利1000多萬元的目標。
同時，在專案方案實施過程中，專案組顧問與客戶的充分溝通和培訓也給客戶留下了深刻的印象，通過專業人力資源管理專案培訓，提升了客戶公司領導層的管理能力，統一了價值觀，培養了大批中層管理人員，形成了非常強的團隊凝聚力和戰鬥力，為公司的後續健康發展儲備了堅實的人才，保證了公司健康、快速、有序、穩定的發展。
市場營銷諮詢案例--某機械製造企業
專案概況：
客戶是國內生產機械裝置產品的現代化技術型企業，主要從事機械裝置，大型機械，運輸裝置的開發、生產和銷售。由於缺乏科學規範的管理體系，客戶長期處於虧損狀態。
客戶關鍵問題：
銷售預測不夠準確，對一個月內的銷售預測準確率僅在60%-70%，由此而產生了部分臨時訂單需要進行臨時排產，原材料臨時採購，從而造成成本上升;
在銷售渠道方面，完全依託於經銷商，極少採用直銷方式，不僅影響企業產品品牌的建立，阻礙市場資訊的反饋，而且直接導致企業利潤的降低;
客戶沒有對銷售過程中各重點環節進行分析，難以進行嚴格控制和重點把握，在銷售過程中存在較大的隨意性，從而導致銷售成本居高不下而效率難以提升;
沒有建立專門的市場部門，市場規劃、市場資訊分析等職能嚴重缺失。
解決方案：
在全方位的調研診斷的基礎上，通用諮詢對客戶的營銷管理體系進行了深入分析，找到了阻礙企業銷售額提升的瓶頸;
幫助客戶建立科學規範的銷售預測體系，定期提交銷售預測資訊，與實現銷售情況進行對比，實現企業動態的經營管理;
調整客戶的渠道策略，完善渠道管理，保證直銷與經銷的合理比例，同時加強對中間商及終端客戶的共同維護;
為客戶建立一套完整、規範的銷售過程管理體系，保證銷售成功率;
對現有銷售人員的考核進行大幅度調整，將銷售預測、對終端客戶的溝通等納入考核體系，促進銷售績效的整體提高;
為客戶設計定製一套完善的市場職能體系，確保企業銷售處於高速而有序地發展，並始終處於企業的掌控範圍之內。
實施效果：
由於新的營銷體系和銷售方案是從客戶企業營銷管理的巨集觀和微觀兩個方面入手解決問題，所以在實施了新的方案以後，客戶的營銷管理呈現高效有序的狀態，企業對市場和銷售的控制力明顯增強。這些都明顯反映在客戶績效上，諮詢專案實施以後，客戶於當年便實現盈利1000萬元，徹底扭虧為盈。 同時，我們幫助客戶全面整合了國內業務和國際業務，實現內外業務的優化組合。在銷售方面，我們為客戶鍛造出了一支強有力的銷售團隊，在保留原有客戶的基礎上開發出眾多新客戶，促使銷售業績全面提升。
新建企業諮詢--某化工企業
專案概況：
某在天津化工企業。
客戶關鍵問題：
組織架構設計;
人員招聘及培訓;
整體人力資源戰略規劃;
財務及預算控制體系的建立;
企業運營管理;
營銷體系的建立;
解決方案：
通過周密的前期企業調研，我們瞭解到公司為自動化程度較高化工企業，員工需求專業化程度較高但數量不多，據此我們為公司設計了簡單、明瞭、執行力高的直線型組織架構，通過實際執行檢驗得到了客戶的認可和好評。
在人員招聘方面，客戶委託我們公司招聘了全部高中層管理人員，全部管理人員到崗率達到了100%，且全部達到客戶滿意，其中在引進高階管理人員過程中，我公司獵頭部門在生產、研發、銷售上為客戶引進了多位同行業的高階管理人員，保證了公司的順利投產運營。 我們為客戶建立了系統的人力資源管理體系，制定了各部門的職能及工作崗位說明書、並組織了員工的前期上崗培訓，建立了全新的薪酬管理制度、績效考核管理制度並把薪酬和組織績效、個人績效有機結合，起到了良好的激勵效果。同時，我們對各部門進行了系統的人力資源管理培訓，建立了部門之間的工作流程，建立了授權體系及評價體系，幫助客戶建立起了符合公司實際的人力資源管理工作流程。
財務及預算控制方面，我們為客戶編制了財務制度、預算制度，制定了財務工作流程及監督制度，組織客戶進行了公司整體財務預算編制，培訓了財務人員，並最終制定了客戶第一份年度財務預算報告。
企業運營方面，我們為客戶建立了生產計劃的制定、生產過程控制、安全環保、倉儲運輸、日常後勤管理等一系列生產運營管理體系。
在營銷體系的建立中，我們的諮詢顧問在為客戶進行前期市場調研的過程中，尋找到了40多個需求企業，總需求量遠遠超出了客戶公司的最大生產能力;同時我們為客戶組建了營銷中心，制定了非常具有行業競爭力的銷售政策，建立起了完善的經銷商管理體系。我們還為客戶策劃了大型的公司生產運營揭幕儀式、組織了相關產品的促銷活動，保證了客戶公司營銷工作的全面順利開展。
實施效果：
通過專案實施，客戶新建企業整體層次提高較大，增強了在同行業中的市場競爭力，為企業的長遠發展打下了堅實的基礎。
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如何管理好有“野心”的下屬
激勵，從洞察動機開始。
研究：“權力慾強”更有領導力
人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。心理學家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點。
他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的型別。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。
究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?
大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。
心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。
管理者需要“小野心”
古今中外，成功的“野心家”不勝列舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。
事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。
李勇是一個企業的銷售主管。從業務明星轉型為管理者，他的職責發生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決於其下屬的表現。在李勇晉升半年後，公司開始了年中總結，而對李勇的考核和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不願意授權，總是親力親為參與銷售儘管他並不爭搶業績，因此對下屬的表現總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對於在讚美聲中長大的80、90後員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。
上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發現李勇更在意自我實現和得到及時的評價。而為了實現更好的業績，他自然事必躬親，授權就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性迴圈。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也鬱悶。
顯然，李勇是成就慾望強烈，卻缺乏權力慾望的典型，他並不適合作為一名管理者。在現實中，這樣的經理人一定不在少數，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對於經理人自身也是一種內耗。
那麼，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而“權力動機”不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為“親和型管理者”。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。
權力並不都是自私的
也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。
同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。
研究同時發現：人們一直用可怕的獨.裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。
因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨.裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
馮愷是一家公司的銷售經理，雖然為人並不親和，但這並不影響他的影響力。因為，在關鍵時刻，他總能讓團隊轉危為安。尤其是在前一陣子，當公司兼併了一家同行企業後，團隊陷入被合併、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨.裁有點意見，但對於組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領導者的事情，也要做好導師和教練。
權力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。
這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。
當你的職業經理人權力動機很強，而暫時又無法給他權力時，管理者該怎麼辦?
如何成就優質野心家
作為企業管理者，如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率成就需要;花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係親和需要;花多長時間考慮對他人施加影響權力需要。而對於這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。
激勵，從洞察動機開始。
研究：“權力慾強”更有領導力
人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。心理學家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點。
他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的型別。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。
究竟是什麼因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者?
大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由於致力於自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，並且由於授權他人去做，便不可能很快得到關於個人的反饋意見。
心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大於渴望受人歡迎的需要。
管理者需要“小野心”
古今中外，成功的“野心家”不勝列舉。他們將權力發揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什麼人們還是對權力慾望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不願意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。
事實上，只有對權力有慾望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發財一樣。
李勇是一個企業的銷售主管。從業務明星轉型為管理者，他的職責發生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決於其下屬的表現。在李勇晉升半年後，公司開始了年中總結，而對李勇的考核和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不願意授權，總是親力親為參與銷售儘管他並不爭搶業績，因此對下屬的表現總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對於在讚美聲中長大的80、90後員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。
上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發現李勇更在意自我實現和得到及時的評價。而為了實現更好的業績，他自然事必躬親，授權就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性迴圈。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也鬱悶。
顯然，李勇是成就慾望強烈，卻缺乏權力慾望的典型，他並不適合作為一名管理者。在現實中，這樣的經理人一定不在少數，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對於經理人自身也是一種內耗。
那麼，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那麼什麼動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而“權力動機”不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的慾望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在於管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在於他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為“親和型管理者”。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。
權力並不都是自私的
也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優秀管理者的權力動機，並不是以謀取個人權力為導向的，而是為了更好地服務於組織、實現組織績效為導向的。
同時，權力慾望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的願望，也更有節制。就像心理學家研究發現一樣：優秀的管理者在權力慾和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優秀管理者不可或缺的特質。
研究同時發現：人們一直用可怕的獨.裁主義來貶低管理中權力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力遊戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。
因此，企業高管如果發現你的經理人對權力遊戲感興趣，並不要過分擔心他們一定會獨.裁。相反，受權力驅動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
馮愷是一家公司的銷售經理，雖然為人並不親和，但這並不影響他的影響力。因為，在關鍵時刻，他總能讓團隊轉危為安。尤其是在前一陣子，當公司兼併了一家同行企業後，團隊陷入被合併、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨.裁有點意見，但對於組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領導者的事情，也要做好導師和教練。
權力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標?如何更好地調動參與者的積極性?如何讓權力變成達成業績的有利工具?權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，並助他成就業績。而這樣的權力會自然地引申為領導力，即便他並不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。
這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。
當你的職業經理人權力動機很強，而暫時又無法給他權力時，管理者該怎麼辦?
如何成就優質野心家
作為企業管理者，如何洞察你的經理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率成就需要;花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關係親和需要;花多長時間考慮對他人施加影響權力需要。而對於這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。
那麼，對於權力慾很強的經理人，管理者該如何管理和激勵他?
讓權力等於影響力
外在賦予的權力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個道理。
而人之所以看重權力，在於權力能帶給自己實現想法的平臺。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值，人們還會那麼貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹立每個人都可以是領導者的氛圍，那麼權力也自然不再那麼被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人——影響力才是你真正的權力，去修煉內功吧!當然，這需要一個潛移默化的過程。
在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發出一個訊號：每個人都是平等的合作伙伴、同事關係，職位只代表你承擔的職責。
就像在小米集團內部，除了七位創始人有職位，其他人都是沒有職位的。於是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產品設計者，那麼就會讓人忘掉許多雜念，人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機，或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值，如何完善產品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。
同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領導力，將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支援，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權力也才最靠得住。
當權力失去特權
試想，當權力意味著要付出更多辛勞，不再是特權和光環，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業理想的人。心理學家認為，權力是人們行動和相互作用的一個基本動機。人們為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關係，並充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。
因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領導者有更強的能力和道德要求。可為什麼在有些團隊中，每個人都是天天在加班，結果還是幹不好?別以為是你的員工不夠優秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情“做少”。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉升等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關係上，而更多地集中到績效上去。
而作為企業的高管，是不是能營造出這種“以事為先”的企業文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。
洞察他的心理動機
作為管理者，你需要對員工對於成就、親和或權力的關注度進行評價，以及其表現出來的抑制力程度。
美國心理學家曾做過一項調查，就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格，即“民主型”“親和型”“領跑型”“指導型”“強制型”和“獨.裁型”。然後要求管理者對每一種風格的效果進行評論，並且選擇一種自己喜歡的風格。
其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面組織清晰度得分加上團隊精神得分得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。
可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那麼在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴於他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的慾望，希望無私地為他人服務。
可見，管理者的成熟度將決定人對權力慾望的強度。因此，這就是為什麼更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者，更易贏得員工的青睞。
敢於授權給他
作為管理者，請了解下屬的期望，你不僅要關注能給他什麼、給多少，更要關注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟於事，甚至會產生反作用。同時，管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為“他憑什麼想要?太貪婪了吧?”作為管理者，你的小團隊領導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，瞭解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。
同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那麼就授權給他事情做吧。當他發現，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰，還會如此愛慕權力嗎?多數成功領導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作範圍。也就是說，一個成功的領導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。
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