企業管理知識

　　企業管理過程中的協調工作是企業管理一項非常重要的管理職能，是企業管理的核心內容，具有全域性性和綜合性，在企業管理過程中具有重要的作用和地位。以下是由小編整理關於的內容，提供給大家參考和了解，希望大家喜歡!

　　管理一段：經驗管理

　　過去，農業學大寨、工業學大慶，我們到處學經驗。所謂的經驗就是說我過去這麼幹，成功了，這就是一個成功的經驗;我過去這麼幹，沒成功，這就是一個失敗的經驗。經驗是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒：今天的災難往往源於當年的英明決策。在變化速度加快的社會環境中，我們要提出一個新的觀念：今後學習的主要方向不是向過去學習，而是要向未來學習!經驗管理已經遠遠不能適應企業的發展需求了!

　　管理二段：效率管理

　　很多工廠都有一個標語：“時間就是金錢，效率就是生命。”這句話沒錯。但是，假設你準備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標越遠。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執行最重要!細節最重要!事實是：戰略和方向錯了，執行力和細節越好，死得越快!我們可以看到，中國許多家電企業有非常高的效率，但問題是這些企業並沒有合理的利潤。許多家電企業正因為效率過高，而導致產品積壓，結果企業陷入困境。所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業的效益而不是效率!

　　管理三段：成本管理

　　沒有不重視成本的企業。中國企業的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。在世界發達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度;中國企業與物流有關的成本約佔產品總成本的30%-45%，而西方發達國家企業與物流有關的成本只佔總成本的7%-14%。企業要真正控制成本，就必須在戰略導向向下進行流程、組織和價值鏈的優化。如果我們的企業不進行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢一分錢地節省，甚至靠出售假冒偽劣產品，靠降低採購成本，這樣的成本控制方式是不足以支援企業進一步發展的，而只能將企業引入絕境!

　　管理四段：質量管理

　　我們的企業一天到晚都在抓質量，但始終不能解決兩個問題：

　　第一，質量的靈魂在哪裡?我們有許多人不瞭解產品質量還有靈魂。舉個例子：沃爾沃汽車的特性是安全。

　　這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場定位，也是沃爾沃汽車公司，它的質量重心、研發、銷售、廣告宣傳、人力資源統統統是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點式的安全帶、防側重的氣墊、整體性的汽車結構等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車。還有，法拉利的質量靈魂是速度，海飛絲的質量靈魂是去頭屑。

　　第二，產品質量是如何做出來的?曾經有一家日本公司希望通過培訓來提高一線管理的質量。但如何做一線管理的培訓呢?該公司進行了深入的自我檢討：產品設計有問題嗎?沒有;工藝有問題嗎?沒有;零部件有問題嗎?也沒有，那為什麼不能實現產品“零缺陷”?問題的關鍵在哪裡?結論非常清晰：是人的問題!既然產品質量就是由人來控制的，員工的素質就決定了產品的品質。沒有滿意的員工，就不會有滿意的產品和客戶!

　　所以，我們去一些企業參觀時，不是去參觀擺滿獎盃的榮譽室、事先整理過的車間，而是看3個地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個地方完全可以體現一家企業管理的基本情況。

　　管理五段：人性管理

　　有人認為人是最難管的，也是最複雜的。其實，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問題：第一，是能力問題——能不能幹;第二，是願力問題——是不是願意幹。這兩個問題解決了，人的管理問題就基本解決了。解決之道就是要先解決願力問題，然後解決能力問題。

　　案例：某外資企業在其本土有一系列完善的經營管理體系，非常行之有效。但其在中國的企業效率卻只有本土企業的26%。外方認為這是由於中國員工的素質和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國員工的願力問題和文化衝突問題。

　　管理六段：知識管理

　　現在很多中國企業經常會遇到這樣的問題：公司的關鍵員工一旦跳槽，就會把公司的技術、圖紙、重要客戶，甚至資金都帶走。所以很多企業的老總總結說：“這年頭人心大大的壞了。”但我們卻很少反思，這樣的問題為什麼經常出現在中國企業，而跨國公司、世界級優秀企業卻很少出現呢?因此，根本原因並不是人心的好壞問題，而是我們中國企業的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的企業做得太差。

　　許多企業往往把眼睛盯在固定資產上，而對企業真正的知識的管理和無形資產的管理卻很少關注。這是我們中國企業與國際級企業的根本差距之一。換句話說，企業的無形資產往往存在員工的腦子裡，而不是在企業的管理體系中成為企業真正的財富，結果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當前一個非常大的問題。我們對知識的管理，應該說已經遠遠落後於世界級的優秀企業了。

　　管理七段：創新管理

　　在以變化為主要特徵的現代社會，創新已經成為最時髦的名詞，所以很多人願意把自己打扮成創新者、改革派，很少有人敢於承認自己是一個守舊的人、一個不肯創新的人。但大量的事實證明，我們許多的企業往往是打著創新的旗號，實際上卻在加自己的滅亡。很多企業往往是在走下坡路的情況下開始創新的，第一年的創新是以人為本，第二年的創新是科技領先，第三年的創新是服務第一……但到底應創新什麼，最後連企業自己都弄不明白了。

　　案例：中國某家企業的電視機產品一直處於領先地位，具有在中國絕對第一的競爭優勢。2000年，該企業開始創新，生產空調，但在空調生產出來後，它的電視產品的市場地位急速下滑;2002年該企業繼續創新，開始研製摩托車，在摩托車生產出來後發現空調產品也不行了;2004年又開始創新，轉向汽車生產，但我看它的摩托車產品也快不行了。這樣的創新越快，企業就越面臨失敗的危險。

　　當前眾多中國企業面臨的困境是：不創新是死，創新則死得更快!這些企業並不十分清楚什麼應該創新，什麼不應該創新。我認為，企業在全面創新管理的過程中，企業的核心價值觀、企業的文化內涵、企業的使用與願景、企業的品質等是不能隨意創新的。這些企業在10年、20年、50年甚至更長的時間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

　　管理八段：文化管理

　　什麼是企業文化?許多公司做了大量的廣告、CI設計，企業形象包裝得非常好，但這並不能說明它們有了企業文化。我認為，人類生存和繁衍的模式就是文化。一句話，企業生存的方式就是企業的文化。

　　案例：某公司的一位經理曾對我說，他的公司非常注重企業文化，公司突出的企業文化就是“以人為本”。正說著，辦公桌上的電話鈴響了，是該經理的上司打來的。於是，他在電話裡對上司越來越顯得畢恭畢敬。這時，正好他的一位下屬來請示工作，事情十分緊急，該經理一邊接上司的電話說“是，是”，一邊斥責下屬說“去，去”。這位經理以人為本了嗎?恐怕只是以他的上司為本。

　　所以，企業文化不是用嘴巴說一說就有的，也不是把口號、標語掛在牆上就形成的，它實際上應融入每一個員工的思想和行動中。員工的一個動作、一個眼神所透出的，才是真正的企業文化。

　　企業員工的共同價值觀在支援什麼，不支援什麼，這就是我們的企業文化。

　　企業文化一般可以分成4個層次：

　　表層文化。表層文化是企業的視覺形象，例如企業的徽標、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺上判斷企業的形象。

　　淺層文化。淺層文化是一個企業對員工言行的規範，例如如何走路、說話、待人接物等，言行的規範是企業文化的重要內涵。

　　中層文化。中層文化是整個企業管理系統的執行狀況、效果和效率的結合。

　　深層文化。深層文化恰恰是企業的魅力，表現為願景、價值觀、品牌的內涵等所有深層的東西。

　　許多企業僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業視覺形象和員工言行上下功夫，但這是絕對不夠的。我們需要進一步發展中層文化以及深層文化。

　　管理九段：戰略管理

　　戰略管理是目前我們中國企業比較薄弱的一個管理環節，也是我們必須高度重視的環節。我可以舉一個例子，20多年前，我們大部分人認為日本最聰明，美國人太傻。原因是美國領先於世界的電子技術、微型積體電路技術，卻被日本人拿去賺了太多的錢。但今天再來回顧這個問題，我想很多人會出一身冷汗。因為20年前日本在說“我能不能把美國人發明的技術來賺錢”時，美國人正拿著這項技術說“這個東西能不能統治世界經濟”!這就濁20多年後的今天，美國和日本的科技、國力差距的根源所在，這也就是戰略管理的巨大能量!

　　又例如，麥當勞快餐店進入中國已經很多年，許多中國人已經很熟悉麥當勞以及它的產品，但是很少有人知道，麥當勞進入中國第一家店、賣第一個漢堡包之前它在幹什麼?它在中國河北的農村種了整整9年的土豆!沒有清晰的戰略意圖和定位，麥當勞絕對不會有這眼光和行動。

　　像以上這些案例，如果我們仔細分析，就會出一身冷汗，就會感受到中國企業和世界優秀企業的差距。所以，管理最高的段位就是戰略管理。


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