企業安全管理知識問答

　　隨著國家經濟的發展，企業規模的擴張以及作業難度的加大等變化，企業安全管理難以滿足個人、企業和社會日益增長的安全需求，要如何解決呢?以下是由小編整理關於的內容，提供給大家參考和了解，希望大家喜歡!

　　一：

　　1、 如何評價一個單位的安全管理水平?

　　傳統的觀點認為：評價一個單位的安全管理水平的高低，主要是看它的安全績效。比如，有沒有工亡事故?有沒有重大的生產、裝置、火災事故?千人負傷率是多少?

　　實際上並不如此。一時的安全績效不能代表一個單位的安全管理水平。評價一個單位安全管理水平的高低，主要應從以下三個方面來考察：一是看這個單位安全管理的量化指標是什麼?因為有沒有階段性量化指標，能反映出一個單位管理的精細化程度;二是看員工的行為痕跡是什麼?看不到員工的行為痕跡及其變化情況，人的行為得不到有效的控制，安全績效就無法得到保障;三是看員工的參與率是多少?只有當越來越多的員工主動積極參與之時，方是企業安全管理根本好轉之日。

　　2、 作為廠長，您在安全管理上花費的時間有多少?

　　安全管理是“一把手工程”。在企業，無論是基層管理者、中層管理者還是高層管理者，一提到安全生產，沒有人說它不重要，也沒有人說自己不重視的。那麼，作為企業管理層級中的一個重要崗位---廠長，在日常工作中是怎樣作的呢?當我們問“作為一廠之長，您在安全管理上每月花費的時間是多少?”時，卻很少有人能回答得上來。

　　為什麼會出現這樣的情況?這種情況是個別現象還是普遍現象?正像人們常說的那樣：“安全管理說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。為什麼會出現這種情況?是他們真的對安全工作不重視嗎?是他們有意說一套做一套嗎?都不是。作為廠長，他們的日常管理工作確實很忙。如果廠長們把安全管理看作“重要但不緊急”的事，如果我們對各級各類人員在如何參與安全管理上沒有明確的要求、沒有行之有效的方法的話，“做起來次要，忙起來不要”小現象便成為順理成章的事了。

　　3、安全管理要全員參與，具體到日常行動上要做些什麼呢?

　　前一個問題說的是廠長如何參與安全管理的問題。那麼，其他崗位又怎樣呢?

　　在企業，下至員工上至總經理，安全管理要做到全員參與。這一理念我們提了很多年，那麼，各級各類人員應該如何參與?具體到日常的行動上應該做些什麼呢?

　　調查發現，很多企業雖然在強調安全管理的全員參與，但在具體執行層面卻鮮有具體可行的辦法。這其實是當前企業安全管理中存在的一個共性問題。

　　4、 企業幹群關係和上下級關係怎麼樣?原因是什麼?

　　目前，企業的幹群關係和上下級關係已大不如從前，在走下坡路。員工的抱怨較多，牴觸情緒較大，上下級之間缺乏應有的信任。顯而易見的表現：一是員工的流失率高;大多數企業員工流失率在5%--15%，嚴重的達25%左右。二是員工的士氣低下，被動應付;三是牢騷滿腹、態度消極。難以想象，一支充滿消極散漫狀態的員工隊伍，怎麼能夠打勝仗?又怎麼能夠保證安全生產?

　　幹群關係惡化和上下級關係不和諧，有諸多方面的原因。諸如：收入差距太大、分配不公、官僚主義、簡單粗暴的工作作風、不關心職工、職務腐敗等等。其中，以罰代管、不善溝通和行政命令等不良的工作方式是最直接的原因。

　　5、 員工為什麼不願意動腦筋?為什麼不願意積極參加安全活動?

　　在企業各項管理活動中，安全管理與生產管理、成本管理、質量管理等其它管理相比，其最大的不同有三點：一是“安全，永遠沒有回頭的路”。人身傷害事故一旦發生，再也無法彌補，不可重新再來;二是“安全是一種常態”。當人們全身心忙於緊張的工作時，往往會把安全狀態當作是自然而然的事，忽視危險的存在，進而產生懈怠;三是“1000-1=0”。鏈條原理告訴我們：鏈條中的任何一個環節失效都會導致整個鏈條斷裂。安全管理要求企業中的每一名員工都要參與進來。

　　遺憾的是，在現實當中員工參與安全管理的積極性並不高。員工對班後開展安全活動很反感，態度消極、行動牴觸、被動應付，一心想著“活動快些結束，我要趕快回家休息!”

　　沒有員工的積極參與，安全生產就不會實行長治久安。

　　“員工為什麼不願意動腦筋”?

　　“為什麼不願意積極參加安全活動”?

　　“怎樣才能讓員工主動積極地參與到安全活動中來”?

　　這些問題，都是要研究和解決的重要問題。

　　二：

　　6、 ***能不能減少違規違制?習慣性違章的原因是什麼?

　　“以罰代管”是企業管理中的一個通病。在安全管理中，這種現象尤為突出。“遲到、早退，發現一次***50元”、“班中看書看報，發現一次***100元”、“違規違制，發現一次***100元”……

　　為了加強“管理”，不斷加大“***”的力度、上級為部下下達“***指標”，完不成當月***指標任務的管理者和安全員，免除當月獎金50%等等。儘管如此，違規違制現象不但沒有因此而減少，還出現了很多諸如安全員的自行車車胎被軋、車間主任的汽車被劃等暗地裡蓄意報復的現象。

　　***為何不能減少違規違制現象?它帶來了什麼負面的影響?

　　1*** ***，破壞了幹群關係和上下級信任的基礎，使下級心積怨恨，敢怒不敢言;

　　2*** 只有當著領導的面兒時，才規規矩矩;領導一但不在場時，就會產生報復性的行為反彈;

　　3*** 造成基層團隊內部相互埋怨和不信任，由於揹負***指標，管理者處於“兩頭受氣”的尷尬狀態;

　　4*** 使基層組織失去活力，成就感和能動性喪失;

　　5*** 員工害怕被處罰，有意掩蓋問題真相，久而久之，養成了一種欺上瞞下、不誠實、不信任的組織文化;

　　6*** 產生牴觸情緒，會從其他地方“找平”。

　　顯而易見，這樣一種組織文化是一種消極的文化。人們的心態被扭曲，事實的真相被掩蓋，安全生產無法保障。

　　***，是一種低階和無奈的管理方式，其負面影響較大，不應在安全管理中大量、普遍地使用。事實證明：員工的違規違制和習慣性違章現象之所以得不到根除，原因是多方面的。除了員工的有意違反，還有諸如員工的無意識地、不經意、不良習慣、訓練不足等等原因;除此之外，規章制度本身是否科學、合理、可行，也是一個重要方面的原因，需要我們去完善。

　　7、 規章制度是否科學、合理、可行?誰參與了修訂?

　　對於治理員工“習慣性違章”問題，90%的企業把精力放在了員工一側。很少有人去研究制度和規程本身的合理性和可執行性問題。這也是“習慣性違章”問題“久治不愈”癥結的重要所在。

　　我們現行的操作標準和規章制度永遠是落後的，是存在改善和提升空間的，這就需要操縱者一邊執行一邊動腦筋思考如何完善它。一旦思考成熟，按照規定的程式對現行在作業標準予以修訂。企業對改善作業標準有貢獻者及時給與獎勵。可以想象出這樣一種場景：①員工認真執行現有的操作標準→②細心地從中找出存在的問題→③用心提出自己的改善方案→④按照規定程式申報修改流程→⑤上級給參與修訂者獎勵→⑥重新上述 ①-⑤ 的迴圈。試想，在這樣的場景下，還會有那麼多的“習慣性違章”出現嗎?

　　讓員工參與規章制度的修訂，並及時給與獎勵，是根除“習慣性違章”現象的有效措施。

　　8、企業安全績效的考核依據是什麼?

　　在企業，常常困擾著高層領導和安全管理者的一個問題是：企業的安全生產狀況為什麼總擺脫不了週期性波動的“怪圈”?

　　我們可以從一個側面來看看企業管理的一些執行脈絡，順次脈絡試著探求問題的根源：想想看，您的企業在安全績效考核時所遵從的基本依據是什麼?是“以結果為導向”--- 基於結果的考核?還是“以過程為導向”--- 基於過程的考核?

　　績效考核是企業管理的一個主要手段，安全績效是企業績效考核體系中的一項重要指標。有道是“領導考核什麼，員工就幹什麼”。目前，基於結果的考核是企業績效管理的一個通用的方式。這種方式對於考核生產產量、成本、質量等指標也許適合，但用於安全管理的考核未必適合。

　　我們經常會聽到企業領導者發出這樣的疑問：“安全考核的力度加大、加大、再加大，為什麼事故卻仍然頻繁發生呢”?傳統安全管理的思維和方法一直在努力尋求解決方略，但收效甚微。這正是精益安全管理要著力研究和解決的重要課題之一。

　　傳統安全管理對安全績效的考核往往是“以結果為導向”的考核：比如“全年不發生工傷事故，重獎……”、“發生一起輕傷以上事故，免除全員當月獎金100%”、“發現一個現場隱患，扣除單位當月獎金……元”等等。這些“重獎重罰”的措施對提高安全意識和促進領導者對安全工作的關注曾起到過積極的作用。以結果為依據的考核方法，雖然操作起來簡單明瞭，卻存在著很多弊病。弊病之一：這些安全考核指標被層次分解，並效仿以測量結果為依據的計獎方式。這種統一的計獎方式忽視了不同單位的個性。弊病之二：對那些在安全管理上付出了大量的心血的單位和那些在安全管理上並沒有什麼作為的單位一樣，只要不出傷害事故，到年底都可以拿到一份應得到的獎金。弊病之三：忽視了安全管理的本質和規律---員工的行為改善和過程控制。沒有員工安全行為的持續改善，安全績效就成了無本之末。

　　對企業安全績效的考核，是一項非常複雜的工作，不能停留在簡單的“基於結果”的層面上。在關注結果的同時，強調“基於過程”的考核。比如：增加“員工參與率”、“安全行為百分比”、“萬點控制達標率”等安全執行的過程指標，使安全績效考核建立在持續績效改進的基礎之上。

　　9、職業安全健康體系在現場落實的怎麼樣?為什麼?

　　絕大部分企業建立並運行了職業安全健康體系，體系管理是現代安全管理的重要標誌。客觀的事實是：體系建設給企業安全管理帶來了很大的進步和變化，這種變化主要表現在企業“方針目標”和“管理程式”兩個層面。但是在現場，在“操作程式”層面，作業檔案大多是按照體系的格式“改頭換面”，體系並沒有給員工的實際操作帶來多大實質的改變。換句話說，大部分企業體系的落地問題解決的並不是太好。

　　究其原因，一是東西方的文化差異太大，讓員工改變已有的習慣去適應西方的文化價值，難度是巨大的;二是體系建設的時間不容許;三是體系建設的目的，原本就不是為了改變員工的操作行為習慣而進行的。企業的管理體系現已經過度到了“三標合一”，體系照例在進行著“管理評審”，一批固定的、訓練有素的人員熟練地應付著評審團的稽核。員工現場作業的行為依然沒有什麼實質性的改變。

　　企業安全管理普遍存在的問題是“體系不落地”、“管理不到位”和“活動不持續”問題。

　　10、 安全管理是不是隻有投入沒有產出?安全管理能不能創造經濟效益?

　　社會上對安全管理存在著很大的誤會，一些人認為：企業搞安全管理，是賠錢的管理，只有投入沒有產出。一些老闆不願意安全投入，不願意搞安全管理，認為安全管理不能給企業創造經濟效益。

　　但是，人的生命和健康是無價的，一旦失去便不能再復生。所以，我們說“安全，沒有回頭的路可走”。在當代社會的今天，獨生子女的一代漸漸成為了就業的主力軍。在企業，他們“一個人”的身上承載著7個家庭的幸福。因此，現在的員工是“傷不起”、更“亡不起”的一代。也許正因為這樣，那些所謂的“經濟效益問題”比起人的生命和健康問題，似乎都不值得一提。

　　對於企業安全管理，如果疏於管理，其後果不僅損害了員工的健康和生命，企業的經濟損失也不是一個小數目。事故帶來的直接損失是多少?事故影響帶來的間接損失是多少?老闆和安全管理者應該把這筆帳目算算清楚。

　　另一方面，企業加強安全管理，不僅可以減少因事故引起的損失，還可以收到因開展安全管理活動帶來的新增經濟效益：這些經濟效益主要來自於①生產效率的提高; ②質量指標的改善; ③成本的降低 ;④裝置運轉率的提高 ;⑤環境的改善; ⑥減少現場浪費; ⑦人員士氣的提高帶來的現場活力。總之，老闆和安全管理者要特別算清楚的一筆帳目是：安全管理改善帶來的收益是多少?

　　總之，企業要算清楚安全管理的“三筆賬”：

　　①事故損失額 =直接損失+間接損失 ***直接損失包括：治療費、醫藥費、陪護費、住院費、賠償費、補償費、新增員工費用、其他費用;間接損失包括：停工損失費、生產恢復費用、其他相關費用等***

　　②管理增收額 =直接收益***直接收益包括：因開展安全管理活動進行的質量改善、成本改善、生產效率提高、降低裝置故障等專案帶來的可計算的收益額***

　　③安全綜合效益= ②-①-安全成本+美譽度***安全成本主要是指用於安全管理活動的資金投入，包括：各種安全獎金、隱患整改資金、事故演練費用、事故預防費用等;美譽度是指專業評估機構對企業品牌價值評估中安全美譽部分所佔的估價額度。***


“的人還：