關於電力企業績效管理體系構建

　　績效管理是人力資源管理的核心。下面是：

　　一、電力企業績效管理體系構建存在的問題

　　在我國，電力行業作為控制國計民生命脈的一種特殊行業，具有其獨特的經濟和政治地位。我國的電力企業多數屬於國家控股的國有企業，長期處於壟斷經營的狀態，在資金來源、人員配置、物資調配等方面具有天然的優勢。這種生產經營模式一方面為我國電力企業的發展壯大提供了堅強的物質和政策保證，同時也產生了電力企業機構設定臃腫、人才流動機制差、資源利用率低等問題。

　　市場競爭是推動企業革新管理理念，提高管理效率的原動力。為滿足我國經濟高速發展的需求，順應經濟體制改革的發展趨勢，實現資源的優化配置，建設“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的以競爭為導向的現代電力行業執行體制，我國政府出臺了一系列政策在電力行業引入競爭，推進電力市場的體制改革，如劃分兩大電網公司***國家電網公司和南方電網公司***、重組五大發電集團***華能集團公司、大唐集團公司、華電集團公司、國電集團公司、中國電力投資集團公司***、明確競價上網政策、成立國家電監會等。為增強企業的市場競爭力，許多電力企業高度關注管理體制的革新，特別是人力資源管理制度的改革，在績效管理體系的構建過程中引入平衡積分卡***BSC***、關鍵績效指標***KPI***、經濟增加值***EVA***等先進的管理理念，但最終產生的效果並不理想，究其原因主要有以下幾點。

　　1、混淆概念。很多企業在進行績效管理制度的構建過程中，簡單的認為績效考核就是績效管理，只要考核制度建立了那麼績效管理工作也就完成了。其實績效考核與績效管理存在本質上的區別，兩者不僅概念不同，而且其目的、意義和工作流程也存在很大的差異。績效管理是一個完整的系統，具備計劃、組織、指揮、協調和控制等管理的五大基本職能。績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和結果應用四個部分，績效考核則僅僅是績效管理閉環結構中的一個節點。盲目地將績效考核當作績效管理，不僅使績效考核的作用大打折扣，而且也會造成員工對績效管理的誤解，對績效制度改革工作產生牴觸情緒，無法充分體現績效管理的價值。

　　2、職責分工不明確。我國電力企業多數屬於國家控股經營的國有企業，擁有雄厚的資本，豐富的人力和充足的物力開展企業管理制度的改革工作，可以說電力企業並不缺乏先進的制度，缺乏的是制度與制度之間的銜接，其根本原因是電力企業部門與部門之間、上級單位與下屬單位之間的職責劃分模糊，存在多重領導、重疊管理等問題，這種管理模式間接導致管理盲點的產生。如一個縣公司的營銷部既要受到該縣公司的直接領導，同時又有來自省公司營銷部的跨級管理。

　　3、盲目模仿典型經驗。任何制度的革新都必須建立在實事求是的基礎之上，必須綜合考慮各種因素的影響，如市場環境、產品特性、消費群體、行業競爭等。然而目前，我國電力企業的制度改革卻普遍存在忽視自身企業的發展需求，盲目模仿優秀企業的管理制度的問題，這種方式不僅造成不必要的資源浪費，同時也有可能造成管理秩序的紊亂。

　　4、未形成長效機制。任何制度都是一把雙刃劍，有利即有弊。崗位輪換制的出現一方面成為減少徇私舞弊、腐敗墮落現象，降低電力企業管理風險的有力武器，另一方面也產生了許多管理上的後遺症。為了實現自己的管理意圖和管理理念，創造優秀的管理業績，崗位調整後，後一任領導班子通常會全部或部分否定前一任領導班子的管理模式，這就使得電力企業的績效管理經常會處於動盪狀態。

　　二、解決電力企業績效管理體系構建問題的措施

　　績效管理涉及到人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效反饋與結果應用的持續迴圈的過程。績效管理可以看作是一個經歷了計劃、執行、檢查、行動的動態迴圈過程，績效管理的每一個子系統同時也可以看作一個包含了PDCA四階段的持續改進過程。構建績效管理體系，一方面保證了公司各項生產經營管理目標的實現，另一方面也能綜合反映部門之間、部門與員工之間的協作能力，企業的整體凝聚力，以及員工綜合素質能力的基本情況。績效管理PDCA迴圈鏈見下圖：

　　對於目前電力企業績效管理體系構建過程遇到的問題，本文主要提出以下解決措施。

　　1、績效計劃***Performance Plan***制定

　　績效計劃制定是績效管理的基礎環節，是績效管理的開始，也是實施績效管理的主要平臺和關鍵手段。績效計劃的制定要遵循全員參與、客觀公正、綜合平衡、職位特色、可行性等原則。企業的戰略要落實，必須將戰略目標層層分解到各部門，最終落實到個人。在績效計劃階段，企業管理層與員工通過溝通明晰雙方權、責、利的分配，明確雙方在績效管理中所扮演的角色，並最終在對員工績效的期望問題上達成共識。因此如果不能制定合理的績效計劃，計劃與目標不相符，甚至脫離實際，就無法得到員工的認同，企業戰略就無法實現，更談不上績效管理。

　　2、績效輔導***Performance Coaching***溝通

　　績效輔導溝通是績效管理的中間環節，也是耗時最長、最關鍵的一個環節，它貫穿於整個績效管理的始終。績效輔導的過程也就是績效實施與管理的過程，是不斷髮現問題並解決問題的過程。企業管理層通過與員工的溝通，監督整個績效計劃的實施過程，並依據實際情況，適時進行調整糾偏。績效計劃是否合理、能否完成在此階段得到驗證，同時績效考核評價和績效反饋的一些重要依據也來源於此過程。因此如果這個環節工作不到位，就無法及時發現績效計劃實施過程中存在的問題，績效管理將不能落到實處。

　　3、績效考核***Performance Examine***評價

　　績效考核評價是績效管理的核心環節，也稱成績或成果測評，是企業為實現生產經營目的，利用科學的方法，收集、分析、評價和傳遞有關員工工作行為和工作結果方面資訊的過程。績效考核是一項系統工程，涉及企業戰略目標體系、責任分配體系、指標評價體系等，通過對員工工作情況的跟蹤、記錄、測評，促進企業戰略目標的實現和員工自身能力的提高，實現人力資源在企業內部的最優配置。因此如果這個環節工作出現問題，員工的工作成果得不到公平、公正的評價，就會嚴重挫傷員工的工作積極性和成就感，給企業帶來嚴重的負面影響。

　　4、績效反饋***Performance Feedback***

　　績效反饋是績效管理取得成效的關鍵，績效考核僅僅是一種手段，培養高績效的員工才是企業最終的目的。績效反饋使員工瞭解自己工作與企業戰略目標之間的關係，幫助員工尋找自己的優勢和缺陷，挖掘自身的潛能，促進員工職業技能和職業素質的提高。因此如果績效反饋機制不健全，沒有建立完善的激勵與約束機制，員工只是機械的、教條式的工作，績效管理就不可能取得成效。

　　綜上所述，電力企業要想擺脫目前的績效管理困境，必須做到：***1***調整組織機構，明晰權責劃分;***2***統一思想認識，引入先進管理理念，同時必須保證實事求是;***3***構建良好的人才流動機制和溝通反饋機制;***4***暢通訊息流動渠道，及時解決現實的問題和困難。電力企業的績效管理體系改革是一個漫長而複雜的過程，本文僅僅針對改革過程中存在的部分問題進行了簡要分析，論述較為淺薄。總之構建績效管理體系是電力企業增強市場競爭力，提高工作效率的必然選擇。