制度提升領導力的三大路徑

　　摘要：美國著名的管理專家巴達維曾說:“沒有控制,領導者就無法管理,組織就不起作用,組織的日常工作如果不通過有效的控制,使它在軌道上正常運轉,最好的計劃和決策都會落空。

　　《聖經·出埃及記》中摩西的岳父葉忒羅對他“事必親為”的方式給出了建議。葉忒羅說：“你這做地不好。你和這些百姓都疲憊，因為這事太重，你獨自一人辦理不了。現在你要聽我的話，我為你出個主意，願神與你同在。你要替百姓到神面前，將案件奏告神。又要將律例法度教訓他們，指示他們當行的道，當作的事。並要從百姓中挑選有才能的人，就是敬畏神，誠實無妄，恨不義之財的人，派他作千夫長、百夫長、五十夫長，管理百姓”。摩西接受了岳父的建議，將管理百姓的權力迅速分解下放，他重點把握的就是法度和基準，讓千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長們都明白根本的尺度。摩西只把握人--他所委託的物件，他信任他們，讓他們隨時為百姓作裁定，只有難斷的案件再呈到摩西那裡。自此，以色列不再是一盤散沙，不再是彷徨的流浪者，他們成為了那個時代中所向披靡的征服者。這絕不是以摩西一人之權威而達成的，而是一個統一的一致的高效的組織的力量。

　　毫無疑問，摩西擁有偉大的信心、極高的權威，他行事準確、從不動搖、方向明確、雷厲風行……帶領百姓出走強大的埃及，他是位絕對偉大的領導者，但他還是不得不借助制度的力量來實現對百姓的領導，不得不借助千夫長、百夫長來實現他的理想。

　　在長慶油田採油一廠王窯集輸大隊大隊長的辦公室，我們同樣見到了一位集輸大隊的“摩西”，一位通過制度建設來強化自身領導力的優秀領導者。從2006年10月份進行6S管理推廣及相關制度改革以來，長慶油田採油一廠王窯集輸大隊通過構建有效的制度，更多的權力和責任被下放到基層，領導者開始抽身於繁瑣的日常事務，迴歸到本職職能來，專注於組織發展、基本制度和流程設計，提高了領導者在組織未來發展方面的影響力;經過一系列監督機制和報告制度的構建，領導者對全域性的掌控能力也得以提高;此外，從瑣事中抽身的領導者開始加強自我修煉，在知識、能力方面都有所提高，並且還加強了與下級員工的溝通交流，增進了彼此的理解和支援，在不知不覺中提高了領導者的非權力性影響力。

　　下面是作者對長慶油田採油一廠王窯集輸大隊大隊長郭根升訪談之後關於制度對領導力提升路徑的若干思考。

　　一、制度對領導力的提升路徑之一：領導職能的迴歸

　　諸葛亮“鞠躬盡瘁,死而後已”的形象成為千百年來人們傳頌的佳話，但從領導的角度來說，諸葛亮確未必是一個好的領導者，《三國志·諸葛亮傳》中說：“政事無鉅細，鹹決於亮。”又說諸葛亮：“杖二十以上親決”。諸葛亮這種事必親為的領導理念實質上是領導力不強的表現，這種靠“能人”而不是制度來管理的方法使諸葛亮羈絆於細節從而不能將其謀劃全域性的本職工作做好，最終導致諸葛亮“六出祁山”卻沒有一統三國。

　　而長慶油田採油一廠王窯集輸大隊通過構建合理的制度成功地避免了領導者“事必躬親”的誤區，並且成功地提升了領導者的領導力。他們利用問題分類法將各層級的職責將其分為三級,即大隊級、基層隊級、基層崗位級，又將各級的問題按職責劃分為ABC三類，並明確規定處理各類問題的負責人，問題負責人必須自行解決該層級上的C類問題，只有A、B類問題才能上報上級，這樣一來，佔所有問題比例80%的C類問題在基層便得以解決。同時由於“事事有人管，人人能管事”，下屬的執行力得到了很大的提高，領導者不必再擔心下屬工作的執行情況，從而緩解了領導者的工作壓力，最終而將領導者從繁瑣的問題中解脫出來，迴歸到他們的本職職責上。

　　在對集輸大隊長的採訪中我們瞭解到，由於新制度的實施，他已經將更多的精力用來思考組織發展、制度建設方面。

　　首先，在組織發展方面，王窯集輸大隊大隊長致力於提高管理團隊的領導能力和基層員工的綜合素質，構建出一股從上至下的學習風氣。一方面，在集輸大隊的管理團隊內部，大隊長組織了一系列的集中化培訓，努力將各部門的領導者向專業化的方向引導，提高管理團隊的專業技能;另一方面，在基層員工層面，集輸大隊開展了送書活動，《榜樣》、《細節決定成敗》、《態度決定一切》等書籍被送到了基層員工手中，有利於培養基層員工自動自發、從小處著眼、努力進取的工作意識。

　　其次，在制度建設方面，作為王窯集輸大隊的領導者，大隊長主要關注於原有制度的提升和新制度的構建工作，依次為組織各項工作的展開打下良好的基礎。對制度的關注使得組織的制度日漸完善，從而更進一步加強了領導者的領導能力，形成一種良性迴圈。

　　制度讓領導者從瑣碎的日常事務迴歸到其本職職能，而本職職能的成功完成保證了領導者可以更好地掌控企業的執行和未來發展，因此從這個意義來說，王窯集輸大隊有效制度的建設提升了領導者的領導力。

　　二、制度對領導力的提升路徑之二：領導控制力的提升

　　美國著名的管理專家巴達維曾說:“沒有控制,領導者就無法管理,組織就不起作用,組織的日常工作如果不通過有效的控制,使它在軌道上正常運轉,最好的計劃和決策都會落空。”可見,控制的實施對領導者來說是一項重要工作,是提升與開發領導力的著力點。

　　王窯集輸大隊在實踐中走出來一條通過有效制度建設來提升領導力的道路。主要表現在：

　　首先,有效制度的制定堅持了領導控制全域性的原則

　　王窯集輸大隊的制度中明確規定：C類問題必須自行解決，只有AB類問題才能上報給上級解決。這就在一定程度上要求各級員工自覺遵循自我約束原則、層級原則，作為領導者只需處理極少數事關全域性的A類問題。

　　其次,依託制度設計領導控制全域性的手段

　　王窯集輸大隊在控制手段的設計上最顯著的成績表現在《交接班管理制度》的修訂上。針對以往交接班管理中交接內容不清、關鍵點失控、交接過程中工作銜接不順等現象，從崗位員工、崗位長、值班幹部入手，修訂了《交接班管理制度》，並編制出可控性較強的“小班員工交接班複核表”和“值班幹部交接班複核表”，把重點工作完成、違規違紀次數、巡檢次數、資訊反饋情況、關鍵引數、人員定編等列入表中，由崗位員工、崗位長、值班幹部三方進行交接確認無誤，方可交接班。這樣一來，每次交接班實際上就是對上一班工作效果的一次審查，達到了當班的任務當班解決的良好局面，從而及時地解決隱患，保證了生產流程的穩定性。這樣一來，領導者不必親臨現場，工作局面就已在其控制之中。

　　第三,依託內部資訊流制度保證領導者的控制力

　　人體感知外界刺激並對刺激做出反應靠的是傳出神經和傳入神經。正是神經組織的感知和命令傳達功能，才使得人類可以認識世界並改變世界。對於企業來說，這兩類神經分別對應於企業內部的兩種資訊流：一種是決策單元發給執行單元的執行某一任務的指示，這可以稱作是“執行”資訊流，處理這種資訊流的內部控制流程就是“執行”流程;另一種是感測器將收集到的內部和外部資訊傳遞給決策單元，這可以稱作是“報告”資訊流，處理這種資訊流的內部控制流程就是“報告”流程。