別成為惡質領導者

　　領導是領導者為實現組織的目標而運用權力向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作包括五個必不可少的要素：領導者、被領導者、作用物件***即客觀環境***、職權和領導行為。

　　管理者受人敬愛與被深惡痛絕的分界點是什麼?點心燈、鼓舞士氣是企業戰士的重大責任，可是有時點燈的人卻反成為火災的引燃者。也就是說，為企業創造正面的貢獻是管理者的天職，可是有時為何也會成為公司組織細胞的破壞者呢?

　　彼得，表面上他是總經理面前的一級戰將，似乎榮耀集其一身，事實上，在桂冠的背後卻飽受噓聲與批評。高學歷、高身段是彼得最為人詬病之處。如為了突顯自己主管的身份與地位，彼得非但以命令式的口吻指揮部屬，而且連一些舉手之勞、芝麻綠豆小事，也不顧親自動手，非要部屬立刻停止手邊工作馬上處理，以顯示自己的身份。另一方面，彼得隨時隨地在言辭中都會表現出優越感，並搶著控制所有事情。更有甚者，出言不遜，嚴重打擊部屬士氣，不斷的摧毀部屬的信心與尊嚴以突現自己的重要性，更是彼得厲害之處。而且只要部屬有一丁點錯，不論在什麼場合，也不顧及是否有他人在場，立刻以犀利的言辭，不留言面的破口大罵，弄得部屬無地自容。另外，“只許州官放火，不許百姓點燈”的雙重行事準則，也令部屬怨聲載道。對他來說，有功一定是自己的，有過總是別人的。雖然，彼得口口聲聲說，願意接受任何批評與指教。可是，只要部屬一提出較具建議性的意見，或感受到威脅氣氛，彼得就如刺蝟般地防衛自己，或攻擊別人。因此，在腹背受敵，一次又一次的衝突中，彼得不僅失掉了耀眼的桂冠，且在分崩離析的人際關係下，終於下臺一鞠躬。

　　功與過的臨界點是什麼?以“解決問題，達到目的”為天命自居的企業戰士，在汲汲營營於追求勝利之際，卻發現到最後努力的結果竟是不合格、惡質的評價，甚至由於管理失當，使公司發生問題。為什麼英雄反成為千古罪人呢?到底管理者存在的意義與價值是什麼?

　　不合格與惡質的區別是什麼?如果說只是未盡到全力，只能算是不合格的管理者，雖然不完美，但仍有努力的空間。而惡質的管理者則是致使公司發生問題或傷害到公司的利益。基本上，就所有管理者來說，沒有人願意成為惡質的管理者。可是事實上，卻有許多人在不知不覺中淪為惡質管理者而不自知。

　　什麼是惡質的管理者?縹緲症、向陰症、顯微鏡症、摧殘症、刺蝟症是其主要特徵。

　　l、縹緲症

　　身居高位，或身負管理要職，卻不清楚自己的工作目標、內容，乃至於組織目標及工作重點，是“縹緲症”的主要特徵。換句話說，對已患此症的管理者來說，目標只是海市蜃樓般的名詞，他僅能對組織目標空喊口號，卻不知如何下手。所以，他無法也不能明確地指示部下工作之目標與內容。

　　另一方面，由於無法抓住重點，所以，“沒有功勞也有苦勞”成為縹緲症管理者的護身符。也就是說，他認為只有呆在公司、活動四肢便是在工作。結果，惡質管理者一天到晚盡做些與公司目標無關的工作，根本無法解決問題。

　　根治縹緲症的妙方在於抽離幻象。由於組織的目標通常較廣泛，且不見得能吻合個人的目標與工作內容。因此，抽離幻象的意義在於管理者要在自身的工作範疇與定位內，將較抽象或大方向的組織目標轉化為自身的目標與行動細則。簡單地說，管理者要轉化***transform***——儘自己的責任及工作範疇來達到目標。

　　其次，目標不是單一性，也不是浮面的。換句話說，例如公司的目標是利潤，而實際上，利潤這兩個字的意義對公司各部門是代表不同的工作。如營業額提升可產生利潤;降低銷售成本也可產生利潤;提高毛利額，乃至於費用的降低也是增加利潤之一。因此，在增加利潤的大目標下，對每一個部門主管來說，如何感受、理解“利潤”的深層意義，在於針對其所管轄領域，將公司的目標轉化為實際的行動細則。如財務部門著重於降低費用;而銷售部門則可提升業績，或增加產品附加價值，以提高利潤。管理者要能很清楚的瞭解組織目標背後的意義，將其轉化為部門或個人的工作目標。

　　2、向陰症與顯微鏡症

　　只見山後的陰影，不見山前絢爛的陽光是向陰症的寫照。也就是說，當被交付任務時，惡質管理者往往只看見困難，注意小處，百般推諉而不願朝著目標前進。另外，顯微鏡症則是指管理者用顯微鏡式的觀察法分解部屬行事。非但吹毛求疵，鉅細靡遺，且即使結果符合目標，主管仍針對程式問題大力追究。因此，雖然贏得了權威卻失去了士氣。

　　3、摧殘症

　　卡內基說過：你要採蜂蜜，不見得一定要將蜂巢打翻。偏偏許多惡質的管理者卻以摧殘症——不斷的摧毀部屬的信心與尊嚴，來突現自己的權威。員工通常會有許多需求：要有好家庭的需求;要有很多錢的需求;要能過好日子的需求;要有健康身體的需求等。在資源有限的前提下，管理者雖無法滿足每一個人的需求，可是，尊嚴的滿足卻是管理者永遠都可以做到，且最不花成本，然而同時也是最容易被忽略的。換句話說，雖然管理者的本意是希望員工更好一點，更上層樓，可是如以摧殘他人自尊或信心的方式來表達，非但會弄巧成拙，且將失去員工的心。

　　4、刺蝟症

　　再者，防衛功能太強則是刺蝟症的現象。當惡質管理者被別人指出缺點或短處時，他會生氣、反抗、不肯再聽下去。而且，只要一感受到威脅的氣氛，就會反射性的攻擊對方，以求自保。再者，鴕鳥心態——自求合理化是防禦功能的另一種情況。惡質的管理者會以辦不到的理由自我掩飾，使自己寬容自己。或者，為了隱藏自己的無能，而特別強調能力較差的人，使別人覺得自己看起來還不錯。

　　另外，神經質症——認為事必躬親才能把事情做好，而不把工作授權給部屬，唯我症——喜歡用自己的方法來處理事情，而不照標準程式，都是惡質管理者的特徵。前者由於雜務過多，被工作追得團團轉，就算是鞠躬盡瘁，也不見得能死而後已;後者諸事無法標準化、定型化，造成效率不佳。

　　解鈴還需繫鈴人，今天管理者既然瞭解事情發生之前因後果，那麼自我檢討與自我改進才是扭轉情勢的主要關鍵。因此，管理者應不斷的自我改進，以期望對組織有所貢獻，如不能為，則只會自食惡果。