管理學成功案例

　　管理學的四大職能就是就是計劃、組織、領導、控制。以下是小編為大家整理的關於成功的案例，歡迎閱讀!

　　成功的案例1：

　　漢高祖劉邦擊敗西楚霸王項羽而一統天下，成為漢王朝的第一位帝王，其從弱到強，屢敗屢戰，並最終一戰定天下的故事廣為民間所熟悉。不僅成為中國戰爭史上以少勝多，以弱勝強的典型戰例，還成了許多專家學者研究成功之道的案例。

　　對於劉邦，大家最關心的問題就是出身並不好的他，為什麼最終能夠成為一統天下的君王，奠定漢王朝數百年的基業?

　　對此，劉邦的部下是這樣總結的：“陛下傲慢而且好侮辱別人;項羽仁厚而且愛護別人。可是，陛下派人攻打城池奪取土地，所攻下和降服的地方就分封給人們，跟天下人同享利益。而項羽卻妒賢嫉能，有功的就忌妒人家，有才能的就懷疑人家，打了勝仗不給人家授功，奪得了土地不給人家好處，這就是他失去天下的原因。”

　　從《史記。高祖本紀》中來看，個人認為，劉邦的成功至少有以下四方面因素。

　　因素一：知人善用建團隊。

　　劉邦並不完全贊成部下們為自己總結的致勝原因。他為自己的成功總結的原因可能會更精準一些：“夫運籌策帷帳之中，決勝於千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也。吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增，不能用，此其所以為我擒也。”

　　劉邦此話的意思是：他之所以成功，最關鍵的原因就在於自己知人善用。同時也體現了一個政治家虛懷若谷的胸懷。一代帝王在群臣面前居然敢於承認自己與部屬相比不足的一面，這足以讓部屬自慚而更顯忠誠。

　　古人說，一個好漢三個幫，的確不錯。劉邦的成功得益於三個人：張良、蕭何和韓信。張良的計謀無人出其右，蕭何的內政管理是當仁不讓的拿手好戲，而韓信用兵更是空前。這三個人各有所長，但如果沒有碰到劉邦，這三個人也無用武之地，因此，好人才更需要好領導。劉邦無疑就是一個好領導，讓這三個人分別發揮自己的長處，利用自己的長處打拼事業，並最終成就霸業。

　　知人善用成就一個好團隊，也成就領導者的事業。一個好的團隊就是各種才能之人的組合與合理分工，做到人盡其能，物盡其用，方能興業強國。

　　因素二：從諫如流賢下士。

　　劉邦出身並不好，自身學歷水平也不是很高，但他虛心好學，禮賢下士。

　　當高陽人酈食其前去求見他的時候，劉邦正叉開兩腿坐在床上，讓兩個女子給他洗腳。

　　酈食其見了並叩不拜，只是略微俯身作了個長揖，說：“如果您一定要誅滅沒有德政的暴秦，就不應該坐著接見長者。”

　　劉邦一聽來者語氣不凡，趕緊站起身來，整理衣服，向他道歉，把他請到上座。酈食其勸說劉邦襲擊陳留，劉邦採納，結果得到了秦軍儲存的糧食，解決了軍糧不足的問題。

　　在韓信稱齊王的時候，剛開始，劉邦也差點與項羽一樣犯錯，準備興兵攻打，但最後採納了張良的苦勸，並派張良帶著王印到齊國封韓信為齊王，從而最大限度地保持了自己的同盟力量，避免了內訌損耗。同時，也由於韓信在山東的存在，威脅了項羽的北面，使其不敢進攻劉邦，牽制了項羽的力量。

　　而在攻打宛城的時候，劉邦又聽從了敵方謀士陳恢的建議，同意對方有條件的投降，不但增加新的軍事力量，壯大了自己的實力，而且為其他秦地官員樹立了示範作用：那就是降者不殺，還能得到重用。於是，在西進途中，許多秦地官員紛紛投降劉邦，讓劉邦能夠順利地提前進入關中。

　　成功的案例2：

　　“我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說，一一滿足。

　　管理也需要服務思維，把對員工的服務做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務把企業的價值理念傳遞給顧客”。

　　服務就是差異化

　　我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年後覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之後，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

　　我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

　　1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。

　　我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務”的定見:什麼能做，什麼不能做。只要顧客有需求，我們就做。

　　最近被網友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網路營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能倖免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

　　身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不願進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上釋出了一條關於海底撈火鍋外賣的訊息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業在“非典”時期的重大創新進行了專題報道。

　　現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接複製的。

　　服務好你的員工

　　海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

　　餐飲業屬於勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

　　海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

　　為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當於給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

　　此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

　　加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

　　絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好幹，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

　　在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

　　我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對於服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神祕嘉賓去店裡用餐，以此對服務員進行考核。

　　我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴裡夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作之中。

　　海底撈的章法

　　我倡導親情式的管理，但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

　　我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿蔔一個坑，這樣方便以後升遷;組織結構——儘可能地下傾。

　　在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最後一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定許可權：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

　　管理層級上，也沒有人直接向我彙報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單幹，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不願意走，覺得留在海底撈發展挺好。

　　三年前我弟弟從部隊轉業後找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員幹起，三年後他憑藉自己的能力晉升為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支援他。

　　我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

　　經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

　　其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。

　　從管理學角度論馬雲的成功

　　馬雲，一個不懂IT的IT英雄，不通網路的網路精英。多年來，憑藉著"東方的智慧，西方的運作，全球的大市場"的經營管理理念，他成了中國大陸第一位登上美國權威財經雜誌《福布斯》封面的企業家，他創立的阿里巴巴兩次被《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關機構評為全球最受歡迎的B2B網站，在他領導下的管理團隊，前後兩度被錄為哈佛MBA案例。

　　機遇

　　任何事物的成功都離不開當時的大環境背景。機遇和挑戰並存著的環境，往往能造就更多的“草莽”英雄。馬雲和阿里巴巴的成功也不例外。

　　隨著經濟的全球化以及以計算機網路技術為首的新興科技的不斷髮展，電子商務的蓬勃發展已成為不可逆轉的潮流。2000年，網路泡沫的破滅，讓電子商務這種新興的商業模式遭受了重挫。2002年，馬雲甚至提出阿里巴巴“全年只賺一元錢”的目標;時隔三年後的2003年，在經歷了痛苦的煎熬之後，一切跡象都在表明電子商務開始觸底反彈。一方面，不斷髮展的資訊科技為電子商務的發展提供了良好的基礎設施，另一方面，對於企業和消費者來說，電子商務正變得越來越真實。“非典”時期，以跨越時空、不正面接觸為特點的電子商務贏得了商機。企業和商家紛紛藉助資訊科技和網路平臺，改變服務和交易方式，網上購物、網上交易的數量激增，推動電子商務迅速升溫。再一方面，經過近年來的發展，企業對電子商務有了更進一步的認識，採用網際網路付費服務的意識逐漸增強，這對網際網路企業來說無疑是一個福音——一個付費服務的經營環境正在逐步形成。

　　電子商務作為一種新事件，還有很多環節需要不斷探索與完善，比如，如何提高商務洽談雙方的信任度和資信度等等。面對新的發展機遇、激烈的競爭環境和尚需進一步完善的業務經營環境，網際網路企業更需要充分發揮主動性和創造性，提供更有針對性的服務，不斷提高服務品質，吸引更多的客戶。

　　對於網際網路企業來說，產品就是基於網路的各種服務，因此，支撐這些網路服務的基礎架構無疑就是企業的生命力。網際網路企業的資訊科技基礎架構不僅需要能夠提供7x24的高可用性、高效能、安全性和可靠性，同時，需要具有強大的易擴充套件性，能夠幫助企業快速提供新服務，及時滿意客戶不斷提高的應用需求，在此過程中，靈活地擴充套件系統，及時獲得支撐不斷擴大的客戶群和交易量的能力。

　　作為全球首家擁有百萬商人的商務網站，阿里巴巴及時引進基於Linux平臺的Oracle9i叢集資料庫***Oracle9iRAC***，藉助先進的技術，升級原有的基礎架構，為公司的新一輪發展打下堅實的基礎。事實證明機遇總是偏愛有準備的人的。2003年，內功初成的馬雲和阿里巴巴也在進一步醞釀著他們的電子商務帝國夢;在2002年實現全年盈利的基礎上，2003年7月，馬雲舉1億元人民幣攻入C2C市場，同年實現盈利1億元人民幣;2004年伊始，阿里巴巴動作頻頻，步步令業內震驚：開中國網際網路企業巨資建立研發中心之先河，創中國網際網路史上最大私募資金數額之紀錄。

　　東方的智慧

　　馬雲曾透露阿里巴巴以及自己成功的祕訣，那就是夢想、學習和堅持。

　　“第一你自己要相信，就是‘我相信’，‘我們相信’;第二是堅持;第三，我們學習，第四，我們做正確的事和正確的做事——正是這四個關鍵使阿里巴巴走到現在。”在馬雲看來，人必須要有自己堅信不疑的事情，“你沒有堅信不疑的事情，那你不會走下去的，你開始堅信了一點點，就會越做越有意思。”他堅信的是，網際網路會影響中國、改變中國，中國可以發展電子商務，而電子商務要發展，則必須先讓網商富起來。

　　除了夢想外，堅持也是為馬雲所看重的一點，“很多人比我們聰明，很多人比我們努力，為什麼我們成功了，我們擁有了財富，而別人沒有?一個重要的原因是我們堅持下來了。” “有了夢想，一定要堅持，傻堅持比不堅持要好。”馬雲用“盲人騎虎”來形容他和阿里巴巴的成長過程。馬雲說，阿里巴巴之所以有今天的成就，有賴於他和很多員工的堅持，“如果說當時我就知道電子商務能發展成今天的規模，那我肯定是在吹牛，但是，我相信它會發展，而且我一直堅持著。”

　　學習能力，也是阿里巴巴不斷成功的要素。“中國經濟、世界經濟網際網路加上我們的年輕，如果我們不學習，不成長，我們對不起自己，也對不起這個時代。” 與之同時，馬雲也表示，成功還需要選擇好正確的方向，“如果方向選錯了，你做的越對死的越快，所以我覺得我比較幸運，阿里巴巴選擇了一個正確的方向—電子商務，網際網路這個方向，但是做錯了，可能也不行。”

　　最後，馬雲還特別強調了“誠信”。“網商逐漸誕生起來，最重要的是誠信，所以選擇最正確的事情，大力投入誠信建設。”

　　西方的運作

　　阿里巴巴的營運模式 1、架設企業站點2、站點推廣3、誠信通4、貿易通

　　阿里巴巴的供應鏈管理

　　阿里巴巴上馬供應鏈管理，意在通過為客戶提供業務流程外包服務和線上系統服務，深入到企業的核心業務流程中，獲得從企業採購、分銷等流程帶來的供應鏈上下游資源。同時，更多供應鏈系統的彙集也將有助於在阿里巴巴平臺形成一個更大規模的電子集市，從而形成正反饋，反過來使企業的供應鏈資源得到更強整合。

　　2007年4月以來，馬雲便頻頻與一些國內外管理軟體企業交涉，計劃通過與IBM、用友、金蝶等合作，推出為阿里巴巴量身定製的包括供應鏈管理、ERP、CRM、財務軟體等在內的全線電子商務流程解決方案。意欲整合客戶的整個供應鏈，將其資金流、資訊流和物流都搬到阿里巴巴平臺上。阿里巴巴的客戶將通過阿里巴巴建立自己的公司組織架構，在該平臺上管理自己的資訊和資源，由此跟蹤訂單，安排售前、售中和售後的營銷計劃。

　　阿里巴巴若能將從生產、分銷到終端零售的資源進行全面整合，其必將大大增強服務能力，並獲得高增值服務機會，而阿里巴巴正試圖成為供應鏈資源的整合者。

　　阿里巴巴的客戶管理

　　"傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求"是阿里巴巴生存與發展的根基，調查顯示：阿里巴巴的網上會員近五成是通過口碑相傳得知阿里巴巴並使用阿里巴巴;各行業會員通過阿里巴巴商務平臺雙方達成合作者佔總會員比率近五成。

　　客戶管理作為現代企業管理的一個重要管理環節，越來越受到企業的重視。成功上市讓阿里巴巴有更多的資金打造電子商務產業鏈，實現從MEETATALIBABA到WORKATALIBABA的轉變。阿里巴巴對“中國供應商”的“客戶管理系統”進行了升級，實現詢盤、業務團隊、客戶資源的精細化管理，可以有效解決詢盤迴復不及時、人員流動導致客戶資源流失等問題。

　　阿里巴巴的人力資源管理

　　阿里巴巴選人的第一要素是‘價值觀’。 “中國企業很少說使命感、價值觀、理想、共同目標，而國外企業講的最多的就是使命感和價值觀。”馬雲說，誰都知道現在的公司，有一個匯聚世界精英的團隊，但是，平時我們在用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對公司的價值觀有認同感的人。

　　阿里巴巴的人才觀：“我們需要的人才，一要講誠信，二要有學習能力，好學的精神，三要有擁抱變化的能力，四要樂觀上進。只要具備這四方面的素質，我們都要。”

　　阿里巴巴的危機管理

　　健全的危機管理體系是阿里巴巴公司的管理特色之一。而其中最具特色的便是公司自上而下的“接班人”機制：每個管理層成員都要保證有三個可能的接班人隨時接替自己的工作，以防在因健康、離職等導致的人事危機。

　　此外阿里巴巴的危機媒體公關： no news is bad news?***沒有訊息就是壞訊息***也是其危機管理的重要組成。當阿里巴巴出現一些危機，比如公司總部不得不遷回國內、“非典”時期阿里巴巴員工被迫撤回家中等，公司總是積極地同媒體聯絡，高透明度的向媒體闡明事情的來龍去脈;而媒體似乎也相當“配合”：在阿里巴巴解決危機的過程中報道相當之少，而危機解決後便將其作為成功案例大幅報道。

　　阿里巴巴的企業文化

　　客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長;團隊合作：共享共擔，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠信：誠實正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂觀向上;敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。

　　不對稱局勢

　　不對稱局勢，是指挑戰者利用強大對手所固有的弱點而採取的一系列戰略行動，讓後者無法做出有效的反應而形成的有利於挑戰者、不利於強大對手的非競爭局勢。

　　領先者優勢中所固有的弱點主要包括成功模式帶來的認知盲點、“趨利避害”的理性動機弱點以及領先者建立成功模式形成的能力剛性。

　　以阿里巴巴旗下的淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關鍵就是充分利用了對手成功模式所形成的認知盲點和“避害”的理性動機弱點。

　　如馬雲所說，eBay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江裡的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏鬥，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江裡來。

　　基於過去的成功經驗，自信的eBay將其在全球其他市場中的成功模式複製過來，對中國市場中的主流客戶不聞不見，而選擇了現階段只佔少數的對國際電子商務交易有濃厚興趣的客戶作為目標客戶，從而形成認知盲點，最終曲高和寡，市場份額拱手讓人。淘寶成功的關鍵在於正確選擇了主流的目標客戶：對目標客戶定位的認知不對稱，而非比對手在服務同一目標客戶時做得更好——小淘寶打敗大eBay的根本原因——令其無法與其爭鋒，從而取得了最後的勝利。

　　eBay另一個認知盲點就是對於自己屢試不爽的收費模式和先發優勢理念過於自信。淘寶採用免費策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對手“避害” 而遲遲不願迴應的動機弱點，讓淘寶的優勢不斷擴大。在長時間經歷市場份額不斷下滑的痛苦後，eBay最後宣佈取消交易服務費，但大勢已去。

　　全球的大市場

　　2000年10月開始，阿里巴巴公司為中國優秀的出口型生產企業提供在全球市場的"中國供應商"專業推廣服務，此服務依託世界級的網上貿易社群，順應國際採購商網上商務運作的趨勢，推薦中國優秀的出口商品供應商，獲取更多更有價值的國際訂單。目前加盟企業近3000家，超過70%的被推薦企業在網上實現成交，眾多企業成為國際大采購商如沃爾瑪、家樂福、通用、克萊斯勒等的客戶。

　　此後，阿里巴巴又在中國網站全面推行“誠信通”計劃，開創全球首個企業間網上信用商務平臺。2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區的200多萬註冊商人會員，每天向全球各地企業及商家提供150多萬條商業供求資訊，成為了全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上市場和商人社群。

　　擊敗eBay後，馬雲的眼光不再僅僅侷限於國內，雄心勃勃的他要立志做網上電子商務的沃爾瑪。正如馬雲所說的“我們是全球的眼光當地制勝，我們的拳頭打到海外這個位置，再打下去已經沒有力量了，迅速回來;回來後在當地制勝，形成文化，形成自己的勢力再打出去。如果不在中國製勝的話，我們會漂在海外。我們要防止的對手是在全球，而非中國內地。”

　　良好的定位，穩固的結構，優秀的服務使阿里巴巴成為全球首家擁有210萬商人的電子商務網站，成為全球商人網路推廣的首選網站，被商人們評為"最受歡迎的B2B網站"。

　　謝謝觀賞！