關於商業銀行風險預警研究體系成本分析
論文關鍵詞：商業銀行 風險預警 研究體系
論文摘要：商業銀行風險預警研究體系架構主要由責金轉移定價、成本分攤、預期損失和資本分攤組成。
商業銀行風險預警研究體系架構主要由資金轉移定價、成本分攤、預期損失和資本分攤組成。成本分攤是商業銀行建立風險預警研究體系的—個非常重要的環節。商業銀行如要準確地進行風險預警分析，就應該對產品、客戶以及機構的盈利性進行分析，就必須考慮成本分攤問題。
實施成本分攤有利於衡量產品、客戶和業務線的盈利性；有利於進行持續的成本管理和預算管理；有利於商業銀行的產品定價；有利於建立更為準確的預警朝究體系。國際領先銀行主要採用作業成本法***ActivityBasedCosting，ABC***，但縱觀國內的商業銀行，業務流程在網點層面基本沒有實現標準化，且缺乏實施作業成本法所必需的大量基礎資料。筆者認為，國內商業銀行的成本分攤尚處於從無到有的轉變過程之中，商業銀行在考慮成本分攤問題時，應簡化具體操作過程，提出切實可行的方案。
成本分攤的模式主要有三個關鍵點：—是成本分攤思路的選擇，二是成本的界定。三是合適分攤方法的選擇。需要指出的是，成本分攤需要，銀行接受怎樣的戰略定位決定組織變革的方向，從而決定相應的成本分攤模式。下面將就這八方面進行具體討論。
l成本分攤思路的選擇
成本分攤是指將特定會計期間內發生的各項成本，向產品進行分攤，以充分反映產品應承擔的成本資訊。銀行成本主要是期間費用，銀行成本的分攤主要是費用的分攤。各項費用依據其與業務的相關性，可劃分為直接成本和問接成本。直接成本是指直接用於產品銷售或業務活動的費用支出；間接成本是指那些沒有直接用於產品銷售或業務活動，但間接支援產品或業務活動正常運轉的成本。此外，還存在為了整個經營機構正常執行所需的各類支出。具體而言，商業銀行需要分攤的成本可以分為三類：一是直接發生的成本。即直接在責任中心之內發生的成本費用，如人事部的員工薪金福利。二是共享成本。通常是共用基礎設施的費用，由受益部門共同分享，但成本中心往往不能控制使用價格，如大樓走廊、電梯。三是轉移成本。是發生在某—個成本中心，但另一成本中心受益的成本項且，也就是通常所說的“內部購買”，如財務部門要求資訊科技部門為其開發的分析系統。成本分攤主要有兩種思路，一是完全成本分攤，二是部分成本分攤。
完全分攤法的思路是根據全行不同型別責任中心提供內部服務的順序和交易處理量，來分配所有的間接成本或日常管理費用到利潤中心。部分分攤法僅僅將各類直接成本分攤到產品等成本物件而不分攤間接費用。部分分攤法也可分為兩種。第一種方法是預期成本分攤法：銀行根據全年需達到的業務量在年初估算的預期單位成本，預期單位成本考慮直接費用、間接費用，費用分攤最終由預期單位成本和實際業務量共同決定，預艦單位成本同實際單位成本的差異由發生費用的責任中心承擔。第二種方法是標準成本法：作業成本法中最著名的就屬標準成本法。標準成本法—般是在分析操作標準、時間、動作以及工作流程的基礎上估計出的單位標準成本。標準成本往往是最有效率的，是理想化的單位成本。最終費用分攤是由標準單位成本和實際業務量共同決定，實際成本同標準成本的差異由發生費用的責任中心承擔。
2銀行成本中心的界定
成本中心的界定需要從責任中心談起。企業泛關注它叢整個社會出發考慮企業行為對社會的影響更加強調對社會公眾利益的保護。那麼在我國銀行主導的金融體系下．應構建全面的風險管理體系。
責任中心是衡量風險管理體系的最基本層次，主要包括利潤中心和成本中心。利潤中心是直接面對客戶進行產品銷售或服務，有銷售指標並要對收^及最終的盈利負責任。成本中心是那些沒有銷售任務，不直接面對客戶進行銷售或服務的部門，通常沒有收入，但卻起著對利潤中心支援和服務的重要作用。
為了能使成本中心的設定符合統一性、標準化，銀行在設定成本中心時應該遵循以下六項原則：
a成本中．的設定應從工作職能出發歸集不同性質的費用；
b成本中心的設定與部門的設定相互分離；
c根據不同職責設定成本中心以更好地管理和業績；
d成本中心的設定應該建立在成本效益的基礎上，以便準確分攤成本；
e成本中心的設定要遵循系統化、規範化要求。
3合適分攤方法的選擇
成本中心向下分攤成本有三種方法可供選擇：
第一種叫直接分攤法。即將成本直接分向最底層，如產品、客戶、客戶經理。這種方法不經過中間方，具有簡單直接的優勢，但難以處理管理／支援的成本分攤問題，一般沒有辦法找到—個合理的分攤因子將這些費用直接分攤到產品上。
第二種叫順序分攤法。在銀行中，各支援中心在為業務支援中心和分支行、網點提供服務的同時也相互提供服務。順序分攤法的好處是在各個支援中心之間相互提供服務時，可以較為準確地計算各支援中心的成本分攤情況。順序分攤法首先要確定一個分攤服務成本的序列。一般將為其他支援中心提供服務最多的部門排在序列第～位，依次類推，把各支援中心按向其他支援中心提供服務的多寡在序列中排序，提供最少服務的支援中心將被排在序列的最後—位。
第三種叫同時互分法。在順序分攤法裡，每—個成本中心分攤完畢後，將關閉此成本中心，不再接收任何費用的分攤，而同時互分法則是每個成本中心接受其享受服務的部門分攤，然後再反覆向其服務的成本中心分攤。
4商業銀行成本分攤的選擇
中國的商業銀行面臨從現行的總、分行兩級制度向業務條線***事業部***轉型，應將不少分散的功能集中在總行管理。成本分攤在不同的戰略思維下會導致不同自g模式。個^金融網點是奉分攤中盼—．難點，l網點視為利潤中心的成本分攤這是一種條線化的管理模式，通常不存在分行這一層次，網點是由個^金融條線直接負責的。其他條線的人員如公司金融人員將直接向公司金融條線負責人彙報。其他條線的人員分佈在各網點，會佔用個人金融網點的資源。所以這些條線通常會向網點支付—個市場租賃價。這樣的架構下幾乎所有的後臺支援功能都會集中在總行。管理費用仍然打包向全行分攤，一些支援中心仍然需要按序分攤來反映出他們支援其他成本中心的性質。業務服務中心仍然向其對應的產品直接分攤。
42網點視為銷售渠道的成本分攤
銀行如果將網點轉變為—個銷售渠道，網點裡的員工完全是以銷售產品為主。各個業務線變成—個大的利潤中心，為達到利潤目標來負最終責任。
這種框架裡，全行的成本中心仍分為三大類。管理中心的費用照舊打包向全行分攤，支援中心仍可按序分攤。分攤完總行的費用之後，要分攤各利潤中心內的費用，通常都被認為直接的費用，向各利潤中心內部的產品直接分攤。也就是說，總行的成本中心、業務線內的成本中心將會放在一個層次上進行分攤。
5結論
當我們將成本分攤到了最低的產品賬戶層次，在做產品盈利性分析時，可以產生分層次的報告，管理者可以在報表上看到不同層次的產品盈利性：利息收人，實際核銷後的淨利息收入，扣除網點直接成本後的利潤***營運利潤1***，扣除總分行業務服務成本後的利潤***營運利潤2***，扣除總分行間接成本後的利潤***營運利潤3***。這樣管理者可以清楚地瞭解各個層次成本和盈利之間的關係。此外，銀行還可以從不同的角度進行盈利性分析：由於我們已經將成本分攤到最底層的產品賬戶和客戶，在進行產品、客戶、渠道或業務線盈利性分析時，可以通過不同口徑歸整合本，計算不同維度、不同層次的貢獻，為決策提供支援依據。
銀行規模與經營績效的關係