解決未知問題的思維方式

　　人的活動是建立在思維方式的基礎上的，那麼有哪些呢?下面是小編整理的相關資料，一起來看看吧!

　　第一個，拋硬幣法，用於情感系列困難決策。

　　實施過程就是，拋一枚硬幣，硬幣的正反面決定分還是不分，而且提前做好心理建設，一定要尊重上天的旨意。

　　精髓：在你把硬幣丟擲來的那一刻，你好像已經知道了你想要的答案。

　　知友補充，當你扔完一次，想扔下一次的時候，就知道了答案。

　　第二個，邊際競爭優勢

　　邊際價值才是決定你價值的地方。

　　當兩個商品差不多的時候，哪怕一方只是比你好一點點，那它也具有很強的優勢。

　　比如手機，每一個手機都是包含很多科技在裡面的，但是你買手機你不會考慮他的價值，而是在市場中比較，具有競爭優勢的你才會去選購。

　　所以你可以理解，優秀一點點，就存在很大的機會。無論商品還是人。所以你要考慮你是否存在邊際競爭優勢。

　　PS，這和經濟學裡的邊際效益不同，唯一的相同就是從邊際的角度來思考整個問題。

　　第三個，機會成本

　　做任何事情都是需要時間和精力，並不是說這個事情是有益的，你就一定會去做，因為這些時間和精力你去做別的事情的時候，也許產生的價值更大。

　　而機會成本就是你去做這一件事情，而放棄的那一些事情，而那些被你放棄的事情就是你的成本。但是機會成本很難精確的去計算，但是卻真實的存在著。

　　以工資作為參考，計算一下，你是否願意花那麼錢去做這個事情。

　　思考：比如一個工資不錯，什麼也學不會的工作是否有價值?

　　第四，系統論

　　這也是西方最新的哲學發展方向之一，就是系統化的看待問題，任何一個事物都可以被看成一個系統，系統裡面有很多的成員彼此關聯，比如教育系統，政府系統，醫療系統等等，很多表面的問題，有很深的歷史原因，並不僅僅是醫院這個主體決定的。比如高醫藥費，並不完全是醫院的責任。教育系統，不是老師的責任，而是國家的歷史原因導致的。不深挖

　　系統論的分析方法，可以讓你更好的理解事物之間的關聯性，可以從現場看到本質，可以化憤青為良民，只知道批判，不知道如何建設是不夠的。

　　第五，5Why分析法

　　所謂5why分析法，又稱‌‌“5問法‌‌”，也就是對一個問題連續以5個‌‌“為什麼‌‌”來自問，以追求其根本原因。

　　很多問題都是系統性的，是牽一髮而動全身，真正影響大局的不是表面的問題，這種方式可以找到問題根源。

　　金典案例

　　豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因

　　為什麼機器停了?

　　答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。

　　為什麼機器會超載?

　　答案二：因為軸承的潤滑不足。

　　為什麼軸承會潤滑不足?

　　答案三：因為潤滑幫浦失靈了。

　　為什麼潤滑幫浦會失靈?

　　答案四：因為它的輪軸耗損了.

　　為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?

　　答案五：因為雜質跑到裡面去了。

　　經過連續五次不停地問‌‌“為什麼‌‌”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑幫浦上加裝濾網。

　　如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

　　第六，5w1h分析法

　　是對選定的專案、工序或操作，都要從原因何因why、物件何事what、地點何地where、時間何時when、人員何人who、方法何法how等六個方面提出問題進行思考。

　　主要用於專案規劃，或者專案執行操作方面的分析。

　　第七，SWOT分析法

　　對於優勢和弱勢是內部環境的分析。

　　機會和威脅是對於外部環境的分析。

　　這個模型可以用於多種方面，任何和商品，貿易，競爭有關係的都適用，而人也是一種商品。這個圖示可以幫助你理清現狀。

　　第八，歷史的看待問題

　　這個和第七條一起看，第七條可以幫助你再一個時間點上去分析面的事情，但是很多事情是延續的，需要歷史性的看待。

　　比如國家腐*敗，教育系統問題等等，分析一下歷史原因，建國才60多年，很多事情不可能一下子做到完美，批判需要，我們希望能夠做的更好，但是憤青就顯得low了，你行你上啊。

　　知道了歷史，也也就知道為什麼事情會發展成這樣，更包容和理解了。

　　第九，換環境

　　當你再一個環境中呆的時間太長，你所有的資訊都是環境內部的資訊，這會影響你對事情真實的判斷。換一個環境，你也許會有不一樣的感受。換位思考，或者體驗生活，有時候需要經常到別的地方去看看。

　　用於處理長期壓抑困擾你的問題。

　　第十，換位思考

　　使用者需求分析，矛盾解決的時候，可以讓你理解客戶需求，彼此間找到平衡。

　　第十一，做充分的準備，和提前死亡線贈品，不能算思維方式，但很重要。

　　準備工作是非常重要的，大部分情況下，你是在準備的過程中學習，在實踐的過程中已經沒有多少學習的機會了，就像小時候考試一樣，實踐是考試而準備工作才是你真正在成長的地方。至於準備，無論多麼完備都不為過，任何準備都會成為你後來的經驗積累。

　　死亡線代表生產效率，有可能的話，儘量提前死亡線，因為後面還有很多麻煩事，是你預料之外的。

　　解決問題的基本思維方法

　　【三現主義】

　　什麼是三現主義?

　　豐田精益生產方式的創始人大野耐一認為，解決問題一定要“到問題發生的場所去觀察，找到實物物證，用事實和資料替代觀點”，簡稱“三現主義”，即“現場”、“現物”、“現實”。

　　來看段小故事：

　　某家動物園新來了一隻袋鼠，遊客們很喜歡這個蹦蹦跳跳的小傢伙。

　　一天早晨，管理員上班的時候，發現袋鼠從圍欄中跑出來溜達到隔壁長頸鹿園子裡去了。管理員大為緊張，趕緊把圍欄從2米增高到2.5米。

　　圍欄增高了，可沒過多久，又發現袋鼠跑出去了。請教了動物專家後，管理員在加高籬笆到5米的同時在末端將籬笆向內彎折，假如袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來。當管理人員完成籬笆改造後，第二天，發現袋鼠又跑出去了。管理人員更加奇怪，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高到10米。並考慮在籬笆上空加個蓋子。

　　搭建圍欄的時候，長頸鹿湊過來與袋鼠閒聊。長頸鹿問：“你說，這些人會不會繼續加高你的圍欄?”“這很難說，”袋鼠回答：“如果他們總是忘記關那扇門的話!”

　　所以，脫離“三現主義”去坐而論道袋鼠逃跑之謎，是解決問題的大忌。如果“蹲點抓現行”或架設個監控，踐行三現主義，或早就發現門沒有關了。

　　在豐田公司的早期實踐中，大野耐一曾在車間的地上劃了一個圈，要求工程師和管理人員站在裡面對現場出問題的作業進行仔細的觀察，甚至不看明白、不釐清問題不讓出圈。這一工作方法被稱為“大野圈”。大野耐一的徒子徒孫們至今還會經常站在“大野圈”內觀察作業動作的浪費、尋找改善的機會。

　　三現主義，強調將觀點與事實區分開。在解決問題時，不能用觀點去替代三現主義的事實與資料。

　　舉個例子：

　　“大蔥漲到八塊錢一斤了，有人說話滿嘴大蔥味，他一定是在炫富。”

　　上面這句話，“大蔥漲到八塊錢”，“滿嘴大蔥味”，是描述事實;而“他一定是在炫富”則是觀點。

　　再比如，安全管理的調查報告稱“有些員工安全意識淡薄”，這是觀點，因此需要進一步明確，有些員工是指哪些員工?安全意識淡薄具體表現是什麼?需要統計資料來支撐這個觀點，才能在事實的基礎上分析原因並制定針對性的對策。另外，諸如“大面積汙染”、“磨損嚴重”等定性的描述詞彙，應當設法量化，大面積指的多大面積?磨損嚴重具體現象如何、磨損量有多大?

　　下面的照片曾騙過很多人：前五張顯示的是“勇者無懼”，第六張是拍攝現場，一堆遊客排隊等著扮演勇者，這個所謂的懸崖峭壁只是拍照時巧選角度故意造成的錯覺。

　　【問題分解分層】

　　告訴你一個驚掉下巴的訊息，中國足球隊和巴西足球隊打了一場比賽，中國隊10比0大勝。。。等等，中國足球?10比0贏巴西?比賽雙方都是四肢健全健康、平均年齡25歲的男性?是的，中國隊員年齡個個都是25歲，而巴西隊員則是由一些五歲的小孩和80歲的老爺爺組成的，只是他們平均年齡也剛好25歲。。。

　　我們遇到的問題，往往是個相對模糊的問題，需要了解到問題的分佈，對問題按照一些邊界條件進行分解、分層，聚焦問題的核心，不能一概而論，還得看資料的分佈。

　　否則分析的針對性差，無法徹底解決問題。

　　舉個栗子：你不會游泳，準備要涉水過河，水很混濁，看不到深淺。如果旁人告訴你水深平均60公分，你至於就放心渡河嗎 平均水深僅60公分，是所有區域都是恰好60公分嗎?還是淺的地方只有10公分，深的地方可能有3米?!所以，要去了解水深的分佈。

　　辦公室裡五個人，其中4個人的工資是3000元每月，第5個人的工資是6000萬元每月，要是僅看平均值，這5個人平均月薪是1200多萬，但這可不能代表他們辦公室大夥的收入水平。各位，今年您是不是又拖了當地平均工資的後腿?

　　看個小案例：

　　蘇州的房價真的“暴跌”了?且慢天真，看記者的調查：

　　原來如此，其實不僅高價房子沒有降價，低價房子也一分錢沒少。只不過那幾天恰好低價區域的房子成交的多，而高價房子成交的少，所以一不小心，看成交房價的資料以為就“暴跌”了。

　　所以，要是有人告訴您房價下跌了，先問問他究竟是哪個地方的哪一個樓盤的哪一套房子下跌了?是高檔房跌價了還是低價房清盤了?分割槽域、分檔位、分時間段統計出來，對問題分解來看，而不是隻看統計的平均值。

　　問題分解是感知問題的“形狀，大小，多少，趨勢，分佈”等問題的現狀，不是原因的分析，絕不能與原因分析相混。

　　舉個栗子：

　　有人不舒服去看病，碰到了江湖郎中假醫生，假醫生問，“是不是昨夜睡覺沒有蓋被子?”

　　病人回，“蓋了兩床被子。”

　　假醫生問，“最近吃了不新鮮的食物?”

　　病人回，“都是新鮮食材現做的。”

　　假醫生問，“昨天被雨淋過?”

　　病人回，“都兩年沒下雨了。醫生，您還沒有問我究竟哪裡不舒服呢?!”

　　這個假醫生，就是典型的把對問題的現狀調查替換成了原因分析。

　　再比如，星期一買的水果，到週六時發現變質了，有人這樣去排查原因：

　　會不會是冰箱溫度控制故障了?

　　會不會是買的時候就變質了?

　　是不是運輸途中被擠壓壞了?

　　以上都是錯誤的做法，未對現狀瞭解清楚就去排查原因，必然費時費力效率很低。即使恰好查到冰箱溫控有些問題，這就算找到真正原因了嗎?其實這些水果是被不法商販全部打針注了水的，冰箱溫控故障只是巧合。

　　更有效率的正確做法，應該是先看看水果究竟是哪裡壞了，具體壞了的現象是什麼樣?未充分了解問題現狀，就直接進行原因分析，不容易很快鎖定真正的原因，反而容易遺漏重要的原因。

　　再舉個栗子：某個手機連鎖店的銷售總監，想設法解決銷售業績下滑的問題。該如何進行問題的分解分層呢?

　　問題的分解，可以從4W方向找切入點，4W指的是What按內容、型別分解、Where按區域、單元、渠道、環節分解、Who按人、性別、年齡等分解、When按時間段來分解。對於銷售業績下滑的問題，在進行原因分析之前，要理清現狀：

　　What：是所有手機品牌業績都下滑嗎?還是有差別?高價手機和中低價手機的業績都同時下滑嗎?不同型別的手機業績有差異嗎?

　　Where：是所有連鎖店業績都下滑嗎?店內不同區域的陳列銷量有否差異?

　　Who：不同年齡段的客戶銷量都下滑嗎?還是有部分年齡段的客戶有增長?不同銷售員業績有差異嗎?

　　When：每週的業績都一樣差嗎?每個週末都一樣好嗎?

　　需要特別注意的是，不要跳過問題的分解分層而去直接找業績下滑的原因，以免分析的範圍擴大化。

　　對於複雜情況下的多輸入變數問題，可以通過設定邊界條件，通過分層研究來減掉部分變數。下圖中，問題是輸出Y，輸入變數X1至Xn是Y的影響因素，如果X1是相對不可控變數，可以將X1的資料分成若干組，從而將問題按X1的水平分層：

　　舉例來說， 某電廠要降低燃煤的消耗簡稱煤耗，煤耗Y與眾多因素如鍋爐壓力、迴圈水溫、發電負荷等輸入變數相關，但是發電負荷這一變數對於電廠來說是相對不可控變數，可以處理成邊界條件。比如將發電負荷分成高發電負荷、中發電負荷、低發電負荷三個水平，於是，可以將過去一年的煤耗按發電量分三組研究，分別研究在高發電負荷下如何降低煤耗，在中等發電負荷下、和在低負荷下如何降低煤耗。這樣，在每一個邊界條件下，發電負荷這一因素就成了相對固定不變數，從而在分層研究裡作為變數被減掉了。

　　【多角度尋找偏差】

　　所謂問題，指的是當前狀態與理想狀態之間的差距。

　　問題又分為發生型問題和設定型問題這兩種。

　　我們習慣上所說的“出問題了”，指的是“當前狀態”距離“正常狀態”還有差距，也就是說，比正常狀態差，這一類問題又稱為“發生型問題”。對於發生型問題，其理想狀態就是想要恢復到的正常狀態。

　　如果已經達到了正常狀態，還想追求比“正常”更高的標準，那麼這個當前正常狀態與未來更高標準的理想狀態間的差距，稱之為“設定型問題”，或稱之為課題。“課題”往往是有意識地創造出來的問題。人們常說的“要走出舒適區”，就是人為有意識地設定新標準創造出差距，然後再通過改善縮小差距，才能逐步擴大舒適區，適應更大環境。

　　意識不到問題，又不願意走出舒適區，才是最大的問題，或者可以說，沒有問題就是最大的問題。

　　問題是一種偏差，或者說要把問題轉換成現狀與標杆間的明確的偏差來研究，可以使問題變得更清晰化。標杆可以是外部最佳實踐，也可以是內部的最佳，還可以是歷史的最佳時期，或理論值、設計值等等。

　　舉幾個栗子，某公司成立一些解決問題的專案組，老虎吃天，究竟如何下口呢?

　　案例一“提升X企業管理水平”專案：管理水平低?這是一個未經定義、模糊的問題。專案組需要自問，管理水平低是與什麼標杆企業比對得出的?如果是企業管理水平下降了才設立的專案，可以拿下降前的時期作為標杆進行比較，分析比以前差在哪裡?如若管理水平並未下降，但是與其它卓越的公司相比有差距，這時候原問題就可轉換成縮小該公司與標杆公司的管理差距上。二者對標，問題就清晰化了。

　　案例二“優化X專案建設方案”專案：優化建設方案也是一個未經定義、模糊的問題。既然需要優化，說明現有方案距離標杆或目標還有差距。現有的建設方案與標杆在哪方面有差距?是建設預算、進度、質量還是其它指標上有差距?將“優化方案”問題轉化為“縮小與明確標杆差距”的問題，再逐個分解。

　　案例三“加強X公司安全管理”專案：該公司的安全管理既然需要加強，說明在安全管理上距離標杆仍有差距，那麼如果能將標杆和差距具體化，此改善專案就容易多了。

　　偏差可能有時間上的偏差，也會有空間上的偏差。某企業的原料損耗近幾年來持續上升，這個問題就屬於一種時間上的偏差。職業足球比賽中，排名靠前和排名靠後的球隊間的積分差異，就是空間上的偏差。

　　因此，“生產效率低下”不是個清晰的“問題”，比誰低才是問題，或者說生產效率是否有時候低有時候高有較大波動?帶著這樣的思考模式，我們不要把精力花在諸如“為什麼國足的成績差”這個問題上而是“為什麼日韓國足的成績比我們國足成績好”?“產品賣不掉”並不是“問題”，誰比你們賣得多才是問題，或者，是一直賣不掉還是有時候也賣得掉?

　　能夠理解問題的定義，對於我們學習解決問題的基本思路非常重要。

　　美國通用汽車公司的龐帝雅克Pontiac部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：“你們可能會認為我瘋了，但請耐心讀完。我們家有個習慣，就是每天在吃完晚餐後，以冰淇淋來當飯後甜點。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克的車後，在我去買冰淇淋的路上就常常出怪事。每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店裡一出來車子就發不動。但如果我買的是其他的口味，車子發動就順得很。我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，儘管這個問題聽起來很豬頭。莫非這汽車對香草冰淇淋過敏?”

　　通用公司當然不相信這位仁兄的車子對香草過敏，他們派了一位工程師去檢視究竟。工程師與這位仁兄一起開車去買香草冰淇淋，當買好回到車上後，車子果然不能很快發動。工程師之後又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子又不能很快發動。工程師記下從頭到現在所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間……，根據資料顯示他有了一個結論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。為什麼呢?原來這是冰淇淋店的內部設定的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰櫃，並將冰櫃放置在店的前端;至於其它口味則放置在距離收銀臺較遠的後端。

　　為什麼這部車會因為從熄火到重新啟用的時間較短時就會出問題?工程師很快找出了答案：問題出在汽車發動機的散熱裝置上。原來，當買其他口味的冰淇淋時，由於所花的時間較長，發動機有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題;但是當買香草冰淇淋時，由於所花的時間較短髮動機太熱以至於還無法讓散熱裝置有足夠的時間散熱，在密閉管路中油跟油之間會出現一段氣體，阻塞了油路，人們通常把它叫做“氣阻”，引擎所吸收的燃料就會斷斷續續，從而引起發動機不能正常發動。設計部門迅速進行了技術改進，彌補了散熱裝置的缺陷，解決了氣阻現象。

　　這個故事裡，通用工程師並沒有直接分析“為何買香草冰淇淋時汽車發不動”這一問題，而是轉而研究“買其它口味冰淇淋和買香草冰淇淋時有何區別”這一偏差問題上。能夠把“問題”轉化為“偏差”或“差距”，是解決問題的一個基本思路。

　　【果因分析】

　　果因分析有別於傳統的“因果分析”，它不去分析問題發生的原因，而是轉去分析問題在分佈上存在的偏差。所以，果因分析思維是前一個思維方式“用偏差來定義問題”的延伸和繼承。

　　正如前文所述，果因分析不會去直接研究為什麼中國足球水平低，而是要轉而研究為什麼日韓足球比我們的足球水平高、或者我們足球水平和日韓差異的原因是什麼。同樣，果因分析不會去直接分析為什麼市場上豬肉價格高的原因，而是轉而去研究為什麼現在的豬肉價格比去年同期高的原因。

　　的真實故事

　　古希臘科學家亞里士多德曾經有一個非常著名的論斷：物體的下落速度和它們的質量所形成的比例為成正比例，也就是說越重的物體下落的速度就會越快。並舉例說，鐵球的落地速度總是比鳥類的羽毛要快，秋天的落葉總是慢慢地飄落到地面，而成熟的蘋果卻是迅速落地的。

　　基於亞里士多德的“權威論斷”與生活中的部分事實，過去了兩千多年的光景，可以說是，幾乎沒有人質疑過這個“真理”。然而，終於有一天，有一個智慧，並且勇敢的年輕人對此提出了一個質疑——這個人就是偉大的伽利略。他想，如果說把100磅的球和1磅的球放在一起，讓他們同時從高處落下，情況會是什麼樣的呢? 於是，他就在比薩斜塔上做了那個著名的自由落體實驗。一經實驗證明：輕重不同的物體，在相同的條件下，會同時落地。著名的比薩斜塔實驗，使偉大伽利略成為物理學發展史上一位非常耀眼的明星。當我們能夠勇敢地提出自己的疑問時，就說明我們對這個問題有了獨立的思考，有了更好的想法。在此基礎上，才能找出新的求解方法，從而以最快的速度解決問題。