市場營銷定位策略案例分析

　　企業需要新產品上市,就一定要進行案例分析,這樣才能對新產品上市帶來的影響有一定的預測,從而做出一些對策,減少新產品上市帶來的阻力。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　合資+直營，多彩飾家搶局O2O線下

　　國慶長假剛剛過去，O2O市場兩家大牌就聯手丟擲了一個***：10月8日，美團和大眾點評公告正式合併。向前追溯不遠，今年5月攜程與藝龍合併，4月58同城與趕集網合併，2月滴滴與快的合併。不到一年時間，四起重磅合併事件，似乎在向人們預示O2O市場將要進入一個新的競爭階段——市場趨向集中，競爭段位提升，參與者將承受更大的競爭壓力。

　　任何一家競逐於O2O市場的企業，即便它並沒有身處合併發生的領域，都應當對這種變化產生警醒，因為在市場和資本的雙重推力下，形勢演變的速度可能大大超出預期。而市場感官敏銳的先知先覺者，已經開始未雨綢繆搶先佈局。

　　10月12日上午，北京多彩飾家會議室內，多彩飾家與常州巨集鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國內成立的首家合資公司，也由此啟動了其市場擴張新戰略——以合資公司和直營店齊頭並進，打造高執行力的線下服務體系。

　　與區域代理商成立合資公司共同運作當地市場，曾是格力空調建設渠道體系的一大法寶，這種模式雖然投入相對較高，但是有效整合了品牌商的專業優勢和代理商的地緣優勢，並以強大的執行力成為格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場的擴張，在O2O領域可說是一個創舉。那麼主打O2O居家換新服務的多彩飾家為什麼跨界引入這種模式，把投入門檻較高的“合資公司+直營店”作為線下主力?其創始人吳堂祥開誠佈公地道出了他們的思考。

　　多彩飾家發展到今天，產品線和服務保障能力都已經達到相當的水準，結合O2O市場的競爭演進，接下來的工作重心要放在確保服務品質提升消費體驗，和優化資源配置搶佔優質資源上，從而鞏固自己的領先地位。實現這些目標，必須依靠線下服務體系強大的執行力和一體化的緊密合作，而這正是“合資公司+直營店”模式的優勢所在。

　　提升服務執行力

　　在多彩飾家看來，“合資公司+直營店”是公司業務能夠長期發展的必要條件，儘管這種模式前期投資會比較大，但是從長遠來看發展前景會更好。他們的自信，源於其直營店的經營表現和業績、貴陽試點市場的銷售資料，以及家裝後市場巨大的消費需求。基於這種自信和對市場的把握，吳堂祥說，多彩飾家敢於保證，合資公司和直營店的投入可以帶來更多的利益回報。

　　直營店的執行力由公司直接管理來保證，而在合資公司中，多彩飾家會結合實際運營對合作夥伴給出指導意見，把服務品質控制在最高水準，把消費者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發展合資公司的一個核心目的。怎麼做到?就是通過合資公司這種一體化合作形式，一要保證合作伙伴嚴格按照公司要求使用公司自己的材料，統一家裝產品的質量標準;二要保證每一個施工工人都必須經過多彩飾家的專業培訓，能夠為顧客提供標準化服務;三要提高合作伙伴為顧客提供的服務品質，並縮短施工週期，讓顧客體驗到更快捷的家裝換新服務。

　　吳堂祥說，多彩飾家對消費者最大的責任，就是深入瞭解消費者的真實家裝需求，有的放矢地為消費者提供恰到好處的居家換新服務，而“合資公司+直營店”齊頭並進的模式，可以為貫徹“對消費者負責”的理念提供組織保障。

　　研究消費者，也是多彩飾家新的擴張戰略中的一個核心考量。現在，多彩飾家把工作重點放在針對消費者的研究上，一是研究從線上如何獲取消費者，然後針對性進行廣告投放;二是研究消費者的真實需求，線下服務商據此提供針對性服務。尤其是後者，必須通過組織管理才能得到落實。通過合資公司這種形式，多彩飾家與合作伙伴共同努力，可以保證對當地消費者家裝情況和實際需求的考察研究工作得以切實執行，為公司的服務提供客觀、準確的依據。

　　搶先整合優質資源

　　最有凝聚力的合作莫過於雙方捆綁在一起產生一致的利益追求，所以發展合資公司無疑是整合資源、優化資源配置的一種更有利的方式。

　　多彩飾家有一套優秀的商業模式，有一流的產品線供應，通過強強聯手成立合資公司，可以與當地有實力、有能力並且對當地市場情況比較熟悉的企業捆綁在一起，實現緊密、一體化的合作，這樣的企業更瞭解當地市場的特性，可以因地制宜地開展市場運作。

　　多彩飾家計劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，複製公司的管理模式，統一公司的戰略運作;合作伙伴則根據自身的地緣優勢，提供當地市場資源，比如業務關係、人脈和資金等，實現雙方各類資源的優化配置和整合，這樣就能更高效地把當地市場發展起來。

　　另一方面，成立合資公司的過程，也是篩選更有能力、可以共同發展的經營者的過程，是對市場優質資源的搶佔整合。

　　多彩飾家對於選擇成立合資公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來其理想的合作伙伴應當具有更強大的實力，這種實力體現在兩個方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰略高度一致，可以看到家裝後市場的未來發展趨勢;二是有能力指揮整個公司運作，要懂得當地市場的門店選址、銷售及團隊管理、施工隊伍組建及管理、廣告投放、財務管理，乃至對消費者的消費行為習慣都要有一定的瞭解，要具備出眾的領導管理能力，真正懂得商業運作。概括來說，就是要找到思想高度一致，同時資金實力與市場運作能力能夠與之匹配的物件。

　　之所以提出這樣的“苛求”，也許與其對市場發展和競爭的緊迫感有關。多彩飾家所耕耘的居家換新市場雖然是其自身一手開創的，但是與之相關的網際網路家裝市場和家裝後市場，正有越來越多的企業和資本湧入，未來其競爭對手可能來自不同的領域。吳堂祥對競爭形勢的演變速度有很清楚的認識，他明確地表示，也許到明年的今天，市場上就會有很多像多彩飾家一樣的公司出現，所以必須在時間和速度上搶佔先機，用一年時間讓多彩換新服務全面覆蓋全國所有一線城市。而從多彩飾家自身的儲備看，專業化團隊組建基本完成，資金充足，未來還會有更大的資金融入，戰略清晰、模式創新、實力充沛的多彩飾家“沒有理由慢”。

　　每個企業的發展都會經歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務的成長之路是一個持續積累與創新的過程，既要繼承前期的實踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強調說，不管發展階段如何更迭，多彩飾家的初衷是沒有改變的，那就是致力於為消費者提供省心、放心、舒心的居家換新服務，成為消費者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創造的市場價值，“合資公司+直營店”齊頭並進，不斷地放大這個價值，多彩飾家就能夠抵禦競爭變幻，保持領先優勢。

　　二：

　　一次糟糕的傳統企業線上轉型體驗

　　小A是一個做虛擬社群的純網際網路公司高管，在全民“網際網路+”的創業浪潮下，被一家傳統企業老闆高薪挖走，幫著搭建電子商務這塊。入職以後，小A發現，新老闆是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務領域。老闆認為電子商務這事其實跟他線下去開發幾個點沒啥區別，只是把要做的事改成網上罷了。小A預感這事可能要壞了。

　　老闆怎麼想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。

　　問題之一，報酬不平衡。老闆給了新組建的電商團隊裡骨幹或專業人員以市場報酬價，但這已經遠遠高於他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經營了近十年的民營企業裡幾乎是沒有祕密可言的。當大多數職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨***老闆關係戶***都想來湊個熱鬧往這個團隊裡塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。

　　問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低於30歲的，來源及身份較複雜，有不少是裙帶關係。而電子商務部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務到採購到銷售到渠道，林林總總。3個月後，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說“乾的真不是啥玩意兒”。

　　平時，老闆接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然後拿線上和線下進行最簡單粗線條的資料對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那麼麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網路推廣預算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反覆，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老闆那裡鬧了鬧，雖然小A反覆說影響不大，他們做的是線下的區域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。

　　無奈之下，小A找老闆進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老闆同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業並非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關鍵最有權勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

　　小A自覺缺乏遊刃於傳統行業企業思維和電商部門使命之間的水平和經驗，完全達不到混跡於複雜人際環境內進行團隊領導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老闆一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。