華為營銷策略研究分析報告

　　在中國手機市場發展日趨成熟、競爭也日益激烈的今天，華為技術有限公司以下簡稱華為也在積極探求如何有效地進入這一市場。以下是小編為大家整理的華為營銷策略研究，歡迎閱讀!

　　華為營銷策略研究篇一

　　一、 企業概述：

　　華為是總部位於深圳的一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，華為於1987年在中國深圳正式註冊成立，註冊資本2.1萬元。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至2007年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

　　華為全體員工在“我們堅持以客戶為中心，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶”企業願景和使命的指導下華為緊緊圍繞客戶的需求持續不斷滴進行創新創新，與合作伙伴開放合作，在電信網路、終端和雲端計算等領域構築了端到端的解決方案優勢。致力於為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用於140多個國家，服務全球1/3的人口。

　　華為以核心技術為殺手鐗，不斷地致力於拓展和開發國際市場。作為全球領先的資訊與通訊解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端等領域，致力於提供全IP融合解決方案，使終端使用者在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通訊體驗，豐富人們的溝通與生活。

　　二、 企業目前在國際市場上的營銷現狀及存在的問題

　　1. 華為在國際市場上的現狀及地位

　　華為自1987年成立以來，在“農村包圍城市”的全球化經營戰略的佈局下，以亞非拉第三世界國家為基點，在不斷增加企業的實力和競爭力以及樹立了品牌知名度的情況下，以此為跳板努力進軍歐洲及北美市場，雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競爭環境中的磨練鍛造出了華為“屢戰屢敗屢敗屢戰”的堅強意志，同時也促進其不斷研發核心產品和國際營銷佈局，使其成長為國際化的電信裝置供應商。

　　華為在多年的苦心經營下，逐步贏得了國際市場的認可，在華為銷售收入中海外銷售收入已經佔到65%以上。但在發達的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其他著名的裝置供應商相比還有很大的差距。“知不足，而後進”，華為需要對目前的國際市場地位有一個清醒的認識和準確的定位。

　　任正非結合華為的自身實際把“農村包圍城市的戰略”應用到公司國際化佈局當中去，穩紮穩打步步為營，建立了一個又一個的海外根據地，成為其獲得營收的發動機。其國際化程序大致經歷了以下三個階段：

　　1. 破繭期：實踐中摸索國際化 ***1996年-1999年***

　　1996年華為開始確立進軍國際市場的戰略，去分享更大的市場蛋糕，在這一時期華為以1996年，華為第一次與香港和記電信簽訂3600萬美元合同，為其提供固定網路解決方案為起點使華為的產品產品成功進入香港，實現了華為零的突破。同年，參加衣索比亞40萬線交換機投標，這是華為參加的第一個海外投標專案，

　　之後華為通過建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立合資企業，成立巴西代表處。等一系列的動作為華為鋪平了國際化的道路。

　　1997年IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PWC和FHG成為華為在流程變革、員工股權計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制方面的顧問。與

　　這些主要的跨國諮詢公司的合作，使華為可以隨時瞭解行業的最新動態。在1998年，華為更是在印度成立的軟體研究所，成立國際產品部，加大對海市場的技術支援力度。

　　華為正式在國際市場上以不服輸的精神摸爬滾打屢敗屢戰，與客戶建立良好的合作歡喜，不斷提升自己的產品水平使其開始在國際市場上嶄露頭角分得一小杯羹，實現了部分產品在國際市場的突破，為其日後的開疆破土披荊斬棘到國際領先打下了堅實的基礎。

　　2. 樹立品牌國際知名度：產品輸出擴大化***1999年-2001年***

　　在此階段華為在立足第一階段打下的市場基礎，開始進行大規模把通訊產品輸入國際市場，這一時期陸續進入南亞、非洲的多個國家，海外市場實現由“點”到“面”的突破。使華為在國際市場上開始享有聲譽。同時華為也在積極推進其國際化經營佈局，著眼於市場更為肥沃的歐美市場。從市場、人才、資本三個方面全方位推進。這一時期進入人口眾多、市場潛力巨大的若干戰略國家市場，為進軍歐美高階市場奠定基礎。 1999年到2001年，華為贏得突破。在兩年左右時間裡，華為公司代表處開始遍及全球，分佈在40多個國際。華為通過要求國際大客戶來中國考察並且積極參展各種展覽會加深了客戶對中國以及華為的瞭解擴大了華為的知名度，在此基礎上華為開始慢慢吸引國際一流的大電信運營商。獲得他們的認可，大幅度擴充套件海外市場，實現了產品海外輸出的持續性增長，截止到 2000年，合同銷售額超過26. 5億美元，其中海外銷售額1. 28億美元，在美國矽谷和達拉斯設立研發中心，並且開始拓展北美、西歐、東太平洋等發達國家市場，公司海外片區或地區部醞釀合併和重組，8個海外地區部初具雛形;已初步建立成了涵蓋一二三世界國家市場的多級格局，這得益於其全球化經營戰略佈局。

　　3. 鞏固發展期：飛速發展***2002年至今***

　　在品牌知名度以及產品核心競爭力的影響下華為在海外市場穩定發展，海外銷售迅速增長。不僅鞏固在亞非拉多個發展中國家的市場基礎，又擴大在發達國家的市場份額和品牌影響力，實現對西歐、北美等市場的全面突破。

　　華為公司從2005年開始，其海外市場業務收入佔全年銷售收入的58%，比04年同期增長17%，首次超過國內市場。這標誌著華為的主攻市場從國內轉向了國外，對於華為來說具有里程碑意義。

　　2008年合同銷售額233億美元，是當年中國國內電子行業營利和納稅第

　　一。截至2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

　　2008年，華為公司成為世界專利

　　據華為釋出2011年上半年業績顯示，華為上半年銷售收入達983億人民幣，同比增長11%;營業利潤達124億人民幣。

　　華為營銷策略研究篇二

　　存在的問題：

　　1. 從目前華為的目前成功來看無疑是“農村包圍城市”的完美演繹，但是在其瘋狂地進行海外擴張的背後很大一部分原因是得益於政府的

　　支援和扶植，華為如果真正在國際市場上呼風喚雨立於不敗之地還需

　　要自己不斷提升實力，不斷著眼於更為廣闊的市場增長空間，不斷研發出暢銷未來的核心競爭產品，提高產品附加值，以質取勝而不是單

　　單靠政府扶持和以量取勝。能夠領先同業者並當行出色。

　　2. 華為在不斷擴大海外戰線，海外營業額不斷突破新高的同時，其在國內市場上的地位在逐漸削弱，華為要努力控制和把握好國內和海外戰

　　線的平衡，以免戰線拉的太長而後方補給跟不上，顧此失彼，最後丟了芝麻又丟西瓜。得不償失，導致失敗。

　　3. 華為的“高技術含量，低價格”的策略使其迅速而又有效地打開了國

　　際市場的大門，並且成功引領海外市場。但是這種策略會導致目標客戶形成對華為“低價格，高質量”的心理暗示，正是低價格迎合了目

　　標客戶，一旦提價，客戶便會轉而尋找更為知名的國際電信裝置供應商。同時，華為在這種策略的引導下只有源源不斷的生產低附加值的產品才能使其獲得豐厚的利潤，如果從長期發展戰略來看，華為應該慢慢地滲透和轉變發展方式，使之成為真正地國際巨頭。

　　目標市場分析：

　　環境分析

　　政治法律環境：

　　1. 中國政府支援通訊行業參與國際化競爭，並且不斷給予政策上的支援。

　　2. 中國的和平外交政策，以及在國際上的地位不斷攀升為其營造了良好的國際環境。

　　3. 北美市場的排斥現象比較嚴重，例如：從2008年開始，華為收購美國科技公司3COM這件事情失敗之後，其實華為就不斷提高他們在美國公眾當中的透明度還有形象，但是在最近美國投資委員會又拒絕華為以200萬美金買下了3Leaf的專利權。此外各國政府均有保護本國經濟利益的法規、政策，比如常見的進出日關稅額度規定，本地化生產的要求和激勵政策，等等。這種要求一般來說對所有外國廠商是一致對待的，在具體調研的基礎上做出相應的處理方式，這方面對華為的影響不大，

　　4. 政治局勢的動盪也會對其在國際市場上的程序有所影響例如最近發生戰亂的利比亞，以及最近一系列的“中東波”事件。

　　經濟環境分析：

　　根據國民收入水平大致可分為發達國家和發展中國家。

　　發達國家

　　北美***美國，加拿大***和西歐國家，亞洲的日本等，這些國家在在運營商基礎網路建設的資本和技術投資上，在使用者覆蓋率***普及率***水平上，還是在居民***終端使用者***的資訊消費意願，對資訊服務質量的要求，以及對最前沿的資訊服務的接受程度上，都是最高的;這也就給華為提出了更高的要求，雖然進軍這些國家利潤頗為豐厚但是也要面臨國際電信裝置巨頭的競爭以及國內的保護，這也是華為在進軍美國市場舉步維艱的癥結所在。

　　發展中國家

　　全球絕大多數國家是發展中國家，各國的反戰程度不一，如金磚國家發展程度較高，非洲一些國家發展相對比較落後。在電信裝置的建設及要求程度上也各不相同，近年來的建設投資力度和電信服務的普及率穩步提升，運營商普遍上技術積累不深厚，在建設方案定案中，價格和成本因素佔非常大的比重，終端客戶對服務質量要求不高;由於經濟發展的迫切要求，這部分國家從數量到消費總體需求上都大於發達國家。

　　社會文化分析

　　社會文化相對於電信裝置運營商來講影響不是很大，但是也決不能忽視企業在國民心目中的形象， 在海外不斷擴張的同時，積極推進本土化程序有利於企業在海外穩固根基，為民眾乃至國家所接受。

　　技術環境分析

　　1. 在發達國家開拓市場時面臨著本土提供商的競爭，但是這些辦款相對開放和公平也不排除本國的政治影響，如美國投資委員會拒絕華為買下3leaf產權。

　　2. 在發展中國家，這些市場上也面臨著激烈的競爭但是競爭的透明度不高，關係營銷較為重要。

　　消費者行為分析：

　　從華為經營的業務角度來分析華為的消費者有電信業務運營商、企業網使用者、新興網際網路企業，其中最主要的為電信業務運營商，我們主要以電信業務運營商為例分析其行為。

　　在電信運營業，規模是非常重要的，業務收入是反映運營商實力最重要的指標至2008年底，華為的產品和解決方案己經應用於全球100多個國家，全球運營商50強中的36家。日前電信運營商的業務發展，隨著電信裝置技術的進步，也有了新的變化，就是固網語音業務進入衰退態勢，移動業務成為拉動產業整體增長的次要動力。

　　SWOT分析

　　S優勢：華為持續不斷的推陳出新，在價格方面的優勢，很好地迎合了目標客戶，並且培養客戶的忠誠度。

　　W劣勢：雖然華為在國際上已經佔有一席之地但是相比思科、朗訊還有一定的差距，內部管理還有待完善，要避免高層動盪***如任正非高額請孫亞芳出局的傳聞，家族化等問題***，在擴張中本土化程序和本土人才引進較為落後。

　　O機會：全球市場的機會，在世界上，還有很多地區，尤其一些發展中國家和地區，通訊網路建設相對落後，華為這樣的新興裝置供應商提供了很好發展空間。通訊發展的機會，超寬頻網路如3G、全光網路等

　　的未來需求依然很大，並且這些網路建設需要更大的投資;

　　T威脅：華為公司相對國際巨頭，華為實力依然非常薄弱在日趨競爭激烈中，價格優勢正在一步步被侵蝕，而且消費需求變化迅速需要持續的創新動力。

　　華為公司SWOT分析

　　國際營銷戰略

　　華為的進入戰略以及競爭戰略與其企業的發展成長階段密不可分，相輔相成的。也是伴隨著華為不斷髮展的三個階段逐漸形成的。故其進入與競爭戰略也大致分為以下三個階段。

　　1.嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國際市場上的新生力量對如何拓展國際市場以及應當設定怎樣的組織結構、如何配置市場資源、如何瞭解國際市場需求、需要怎樣的國際市場人才等，一切都下清楚。可以理解為一個屢戰屢敗，

　　屢敗屢戰直到零的突破，作為華為公司來講，其商業是面向全球，對全球所有的 國家和客戶，在這一階段華為不斷摸爬滾打就是讓一些國家和企業不斷了解華為認識華為。因此華為以亞非拉為基點進行起步，簡單的概括就是建設“農村革命根據地”。

　　2.擴張階段，在兩年左右的時間裡，華為公司的代表處開始遍及全球，分佈在40多個國家。但是通過長時間的摸索市場的定位，因此華為“打掃乾淨屋子再請客”讓他們來自己的家瞭解中國瞭解華為，擴大知名度。

　　3.精簡組織架構階段

　　在這一階段華為已經形成了市場的全球佈局，為了更好更快地促進企業的迅速發展，除財權和少部分人事權外，將所有的權力下放到了國際市場第一線，同時也精簡了部門從而避免了機構的尾大不掉，以及企業決策貫徹執行不利和對市場反應緩慢從而造成損失。

　　華為營銷策略研究篇三

　　渠道策略問題

　　華為經過多年的打拼已經營建出了適合自己發展的渠道策略。

　　在固定網路和行動網路的渠道建設上華為採用的是總經銷加總代理的模式，在網際網路產品上採用直銷、分銷模式。在發達國家華為的渠道與其發展水平相適應，但是在發展中國家由於政治經濟等一系列原因，分支機構較為缺乏。渠道建設還有待於改善。

　　促銷策略問題

　　我們可以從日常生活中瞭解到，華為公司在對產品的宣傳和廣告投放上比較保守。除類似於3G手機等終端產品有少許廣告投放外，其他業務和產品、公司形象宣傳行為很少。前面我們已經已經介紹了華為主要是通過邀請目標客戶以及參加各種展覽會來樹立改善和產品形象。

　　這次國際市場營銷的課程設計，我們從巨集觀架構到具體問題逐步分析如何編寫我們的論文，在這過程中增強了我們分析問題的思維邏輯能力，把平時課上學到的知識通過聯絡課題實際運用到了論文當中去，再一次深化了對SWOT分析法、PEST分析法等分析方法的認識，提升了自己對理論之時的綜合運用能力，這次課程設計可以說是畢業論文的鋪墊，對自己四年來也是一次小的測驗，通過知識的容納彙總與應用，提高了自己分析問題的能力，也為畢業的論文寫作打下良好的基礎。