目標使人成功的故事精選

　　目標猶如海上的燈塔，指引前進的方向;目標猶如黑夜的火炬，照亮奮鬥的路途;目標猶如航行的風帆，推進成功的航程。小編精心為大家蒐集整理了目標使人成功的故事，大家一起來看看吧。

　　目標使人成功的故事篇1

　　1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋遊向加州海岸。她叫費羅倫絲-查德威克。

　　那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

　　15小時之後，她又累，又凍得發麻。她知道自己不能再遊了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也沒看不到……

　　人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里!後來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

　　這個故事講的是目標要看的見，夠得著，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結果。

　　管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定的越高越好，認為目標定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。

　　實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什麼，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，並幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，並排除，幫助員工形成動力。

　　另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關注目標之外，管理者還要關注配套的激勵措施。

　　最後，合適的目標是員工可以跳一跳能夠得著的目標，當員工經過努力之後可以達成目標，目標才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不願意費了很大力氣而沒有完成。

　　目標使人成功的故事篇2

　　上世紀30年代末，一個剛從紐約大學畢業的奧地利小夥子來到了一家生產電動機的工廠裡上班。

　　這家工廠的老闆是一個非常有幹勁的中年人，他為工廠設立了一個新目標：成為全紐約州最頂尖的企業!為了使所有的員工都能和自己一樣擁有這樣的目標，老闆不斷地在企業大會上向員工們灌輸這個口號。

　　有一次，老闆再次把所有的員工集中在一起開會，讓所有的員工都跟著自己振臂高呼：“把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業!”那鬥志昂揚的場面讓老闆欣慰不已。然而剛一散會，那個剛剛加入工廠不久的奧地利小夥子就來到了老闆面前說：“我敢保證在接下來的工作中，員工們依舊不會有什麼改變。與其讓員工們共同扛上一個大目標，不如把這個大目標切碎，分攤給每一個員工。”

　　“讓所有人都擁有一個共同的大目標難道不是一件好事嗎?難道你沒有看到剛才的場景嗎?那是多麼的激動人心!”老闆說。

　　“那麼在接下來的日子裡，您不妨多注意一下工廠的生產和經營狀況，看看有沒有什麼變化。”小夥子說。

　　這句話給了老闆某種提示。在接下來的一個禮拜內，老闆每天都關注著工人們的生產報告。他終於發現了一個問題：無論工人們在會上的呼聲有多高，無論那場面是多麼鼓舞人心，但生產量和銷售額都依舊在原地踏步。

　　這樣下去，別說要把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業，就連生存都成問題!老闆困惑了。這時，他想起了那個小夥子說的話，於是找來小夥子，讓他說一說自己的看法。

　　“企業是需要一個大目標，但這其實僅僅是企業的目標，而不是員工的目標!企業的大目標對於員工們來說距離太遠，員工們更關心自己身邊的事物。所以，與其讓員工們擁有一個共同的大目標，還不如把這個目標切碎，分攤給每一個人，讓每一個人都在實際的工作中不斷設定小目標。這樣，每一個員工在為各自的小目標努力的同時，也就推動了企業實現大目標的腳步。”小夥子不緊不慢地說。

　　老闆若有所思。從那以後，老闆就堅持從工作細處入手，讓員工們各自設定出自己的目標，並且負上各自的責任。例如一名銅線纏繞工，他的目標不再是“把工廠打造成全紐約州最頂尖的企業”，而是在目前的基礎上每天多繞10只銅線;一名成品整裝工，他的目標是每天多裝5只成品;一名推銷員，他的目標是每天堅持多見5位客戶……

　　在這種讓員工們擁有各自小目標的管理下，工廠取得了極快的發展，不僅在兩年之後就成了全紐約州最頂尖的企業，甚至成了全美國一流的企業。

　　這個小夥子就是後來被譽為“現代管理學之父”“大師中的大師”的彼得·德魯克。而他那以“把大目標切碎分給每個人”為綱領的目標管理法則，更是他最具代表性的管理理論之一!

　　目標使人成功的故事篇3

　　有個人經過一個建築工地，問那裡的石匠們在幹什麼?三個石匠有三個不同的回答：

　　第一個石匠回答：“我在做養家餬口的事，混口飯吃。

　　第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”

　　第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

　　三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己做石匠是為了養家餬口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負;

　　第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什麼樣的人，很少考慮組織的要求;

　　而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯，從組織價值的角度看待自己的發展，這樣的員工才會獲得更大的發展。

　　德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關係，這種人的想法難能可貴。

　　中鬆義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大，就越有發展。