薪酬管理的誤區是什麼

　　薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，在管理時經常存在著一些誤區。下面小編告訴你。

　　薪酬管理的誤區

　　1.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用

　　從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的一個末端環節，它位於一系列人力資源管理職能之後，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之後才能得到的一個結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的資訊有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。

　　目前，我國相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便於向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業中，薪酬往往成為企業激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。

　　根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬於一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是並不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮，以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧願接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對於企業的薪酬水平不滿時，真正的原因並不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對於企業人力資源管理系統的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。

　　2.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂

　　從我國很多企業的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是複雜。究其原因，就在於許多企業的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這麼一個板塊。事實上，很多時候，企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個薪酬專案，那麼大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的後果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決於什麼變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什麼原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什麼，與企業的戰略之間是一個什麼樣的關係。

　　從我國企業的實際狀況來看，對於管理類、事務類以及生產類的員工來說，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點是，即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業中，作為基本薪酬決定依據的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經過分析和評價之後確定的崗位。比如說，很多企業的部門經理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬於同一類崗位，但事實上，不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬於同一個等級的崗位。對一些規模較大的電信企業以及保險企業中進行實際量化職位評價的結果表明，不同的部門經理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。

　　對企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下，企業必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員技能等級的做法，已經遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業必須自行研究制定適用於本企業技能資格的等級標準，並定期進行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實處。

　　3.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差

　　在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對於員工的激勵主要取決於兩大主要工具，一個工具是績效加薪，另外一個工具是獎金的發放。所謂績效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場薪酬水平，同時主要根據員工的績效評價結果***有時還要考慮員工所在部門的業績以及整個公司的業績***來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個主要與員工個人的績效相關的現金獎勵。但是兩者之間存在一個具有較大差異的特徵：績效加薪會導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬於一次性支付的性質，獎金的發放並不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點，儘管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導致企業在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業可以在績效優異時支付較高水平的獎金，而在績效不佳時適當控制獎金的發放，從而適當控制成本。

　　當前，在我國許多企業中，生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對於管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決於員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決於員工在當前工作崗位上的實際工作業績。

　　如何提高薪酬管理的滿意度

　　員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向迴圈;如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向迴圈，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。

　　社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。

　　公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯絡，從而降低績效考評的效果。

　　提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利於員工的穩定和招募。

　　公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。

　　比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行。一些老闆和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向於員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老闆、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。

　　員工參與或不參與的區別僅在於：如果員工參與，在政策制定之彰就會發現並解決問題;如果員工不參與，當政策執行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失瞭解決問題的時機。

　　另外，人力資源部門還要促使老闆、管理者和員工建立起經常性的關於薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。