國有集團企業資金管理問題及對策

　　資金是企業賴以生存的血液。隨著大型國有企業集團數量不斷增加，集團資金集中管理分散、預算執行不嚴、“存貸雙高”等問題突出。下面跟著小編一起來看看國有集團企業資金管理問題，分析解決的對策。

　　國有集團企業資金管理問題

　　***一***資金管理分散，使用效率低

　　企業集團規模越大，一般其經營範圍越廣，其內部法人單位越多，組織架構越複雜。如某市的供水集團公司，其下屬的二級公司、三級公司甚至四級公司多達50多個。這些獨立公司開設了大量銀行賬戶，據不完全統計，該集團及其下屬企業開立的銀行賬戶多達290多個。其中除正常業務賬戶外，還存在很多“關係賬戶”***如為滿足某些在銀行工作的親朋好友業務需要而開設的賬戶等***。過多的賬戶使有限的資金“天女散花”，其中很多賬戶內資金只有幾萬、幾十萬，不少是多年未動用。大量存在的銀行賬戶，使集團資金過於分散，難以發揮規模效應，利用效率低下。

　　***二***資金監控不力，存在資金安全死角

　　過多的獨立企業和過散的銀行賬戶，加之傳統的鬆散管理模式，使一些國有集團企業對下屬單位的資金管理僅停留在年終合併報表層面，管理不嚴，監控不力。另一方面，不少國有集團企業由於受傳統管理理念影響，擔心管得過死會引發部門間衝突，索性不管或少管。也有一些傳統老國有企業，其內部人員、利益關係複雜，部門間利益盤根錯節，真正管理起來阻力巨大，困難重重。這種鬆散的管理模式，使集團內資金整體情況底數不清，管理失控，有些甚至出現了資金安全事故。

　　***三***缺乏統一協調，“存貸雙高”問題突出

　　在集團公司內部各子公司間，由於業務性質不同，有些單位現金流大，資金相對寬裕，但由於缺乏規劃，大量資金以活期存款形式沉澱在銀行，利用率很低。而另外有資金缺口的企業，由於融資理念及內部溝通不暢等原因，大量從金融機構高息融資，集團企業內部存在較嚴重的“存貸雙高”問題，造成資金資源浪費嚴重，也加大了集團整體融資成本。如某國有集團公司，母公司因資金緊張，每年銀行貸款都在6000萬~8000萬元，年財務費用數百萬元。同時其下屬的一家工貿子企業，由於規模較小，融資能力偏弱，對一些盈利前景較好的專案也苦於資金不足無力投資，影響發展。與此相反，該集團公司下屬的一家施工企業，因工程業務量大及工程款收支存在時間差，其銀行賬戶內經常有4000萬~5000萬元資金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪費。

　　***四***資金支出隨意性大，預算制度形同虛設

　　全面預算管理是資金管理的有效方法。但很多國有企業，由於管理理念等原因，還未建立全面預算管理制度，有的企業雖建立了預算制度，但在實際執行中，預算沒有成為企業生產經營活動的剛性檔案，有章不循，隨意調整，使預算制度形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，造成企業資金時緊時鬆，有時為滿足臨時性資金需求，迫不得已使用高成本資金，同時也使企業財務部門時常處於被動狀態。

　　***五***經營理念保守，資金利用效率不高

　　國有企業集團，特別是市場經營壓力不大的企業，如國有供電、供水、供熱等壟斷性行業，其經營理念相對保守，萬事穩為先，追求資金安全。特別是在當前形勢下，國有企業的責任追究機制日趨嚴格，使企業的經營者的風險意識不斷強化，但同時也催生了求穩怕亂思想，表現在資金管理上就是寧可讓資金在銀行睡大覺，也不願冒風險開展理財活動，使資金效能未有效發揮。

　　國有集團企業資金管理問題的解決對策

　　***一***樹立資金統管觀念

　　能否順利實現資金的統一管理，集團管理層的觀念和決心是關鍵。集團管理層首先要統一認識，達成共識，並通過各種形式向基層單位傳達清晰的資訊———集團資金必須要統管。在資金統管工作具體實施過程中，管理層要按照對資金“看得見、控得住、用得好”的步驟，有計劃、分階段地逐級推動，確保資金安全。同時統籌規劃整體管理體系，配備必要的技術措施，提供相應的制度保障，確保措施落實到位。其中，最基礎的工作，就是要整合集團內部的銀行賬戶資源，撤銷內部各單位不必要的銀行賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶，在此基礎上通過增加必要技術措施，對下屬單位資金情況實行有效監控，降低資金的外流及沉澱風險。

　　***二***健全制度，調動各單位積極性

　　建立集團內統一的資金管理制度，溝通共享資訊。各級財務部門要定期向管理層提供現金流量資訊，除年度現金流量表之外，在日常工作中可根據不同情況，編制現金流量計劃，以及中長期現金流量預測報告。另外，在統一思想、共享資訊的基礎上，也要從考核激勵機制入手，通過制定集團內部資金收益獎懲指標等，對在不影響正常生產經營前提下，主動開展理財業務而創造資金收益的部門和單位給予獎勵，從而調動各單位負責人及財務人員的積極性。

　　***三***整合機構，統一資金管理

　　資金集中管理模式很多，其中結算中心是一種較普遍的組織形式。它是根據集團財務管理和控制的需要，在集團內部設定的資金管理機構，進行資金統一結算、籌措、管理、規劃、調控。結算中心一般由集團公司的財務管理部門負責具體運作。結算中心不是集團的經營單位，只是一個資金調劑和管理機構，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金成本。內部資金結算中心集銀行金融管理和企業資金管理於一身，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業資金的調劑工作，為企業的正常運營提供資金保障。

　　***四***推行全面預算管理

　　預算作為一種制度化的資金使用計劃，是實施資金集中管理的有效方法。健全、完備、有效的預算制度是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。推行全面預算制度，可參照《預演算法》的要求，牢固樹立預算的權威性，使集團資金預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。在資金預算管理中，必須分級審批，層層把關，做到嚴格按資金預算用款和撥款，加強資金跟蹤檢查，形成事前預算、事中控制、事後反饋的管理控制體系。

　　***五***注重資金的風險管理

　　實施資金集中管理，要重視風險控制。特別是在集團企業開展投資、理財等大規模資金運作時，要有效控制資金的投資風險及支付風險。有效控制企業投資風險，要加強對投資專案的可行性論證，專案評審要做到科學、專業、充分，儘量把風險概率控制到最低。控制資金支付風險，要通過健全資金審批程式，加強對各項資金支付手續的稽核，強化各級人員資金管理責任意識。同時，通過發揮企業內部審計部門職能，強化內控手段，嚴格監督。特別是加強對企業重大經濟活動的審計監督，及時發現、堵塞內控漏洞，最終從資金使用的事前、事中和事後各個環節，有效防範和化解資金風險。綜上，國有企業集團加強資金管理，可有效提升資金使用效率，降低融資成本，增強集團企業在市場經濟中的競爭能力，使集體企業在市場競爭中立於不敗之地。