電力設計專案管理論文

　　電力設計行業必須適應形勢發展和營銷環境的變化,迅速更新營銷觀念,儘快研究出一套行之有效、適合電力設計行業的營銷策略。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　篇一

　　《 電力設計施工專案管理論文 》

　　1我國電力設計及施工專案管理的現狀和問題分析

　　1.1我國電力設計及施工專案管理的現狀

　　隨著我國加入WTO，給我國的電力施工專案管理帶來了前所未有的挑戰。電力施工專案管理在長期的發展過程中形成了兩個主要的發展模式：建管合一、工程監理與三方管理模式[3]。我國大多數的電力施工企業都是採用“建管合一”這種開發方式進行電力工程專案的開發，專案投資人既是公司的股東，也負責專案的籌劃、建設和執行，自己的專案自己管理，形成“投資人、專案負責人、承包商”三位合一的開發模式，施工企業不僅要履行企業法人的責任和義務，還要管理電力施工專案。工程監理的出現使電力施工專案的管理擺脫施工企業的束縛，由監理公司按照合同負責具體的施工事宜。

　　1.2我國電力設計及施工專案管理存在的問題分析

　　當前階段，我國在電力設計及施工管理中存在的主要問題就是傳統的管理模式，各個部門之間配合的不夠協調，財務部、業務部、物資部之間相互獨立，沒有統一的管理，嚴重阻礙了管理效率和工作效率的提高。工程監理雖然將施工專案的管理納入到統一的管理之下，但是由於監理單位資質不足等因素，往往導致管理效果達不到預期目的。

　　2電力設計及施工中的一般專案管理模式

　　2.1監理管理模式

　　電力工程專案採用的監理管理模式使工程管理更加規範化，監理對受業主委託的專案工程執行具體的管理事宜，包括工程專案的質量、安全、進度和投資進行系統的管理。監理模式通過不斷地自我發展，管理制度逐漸完善起來，在許多的電力工程專案管理中都取得了很好的效果。監理管理模式是現代經濟制度下電力工程專案的管理模式中應用最廣泛的監管模式，這也促使我國的監理公司數量迅速增加。在監理管理模式下的電力施工專案可以表述為的流程圖。

　　2.2業主自建模式

　　在監理管理模式建立之前，電力專案的管理模式一般是以業主自建模式為主的，這是一種非常傳統的管理團體由業主自發組建起來的工程專案管理模式。業主自建模式就是業主全程對專案工程建設的各個方面進行直接的管理。這種管理模式由於專案管理機構是由業主臨時組建的，專案工程管理人員沒有充足的知識儲備和豐富經驗，再加上技能不熟練，很難對專案工程建設進行有效的管理，工程的建設成本也很難控制，造成了很多不必要的浪費，在一些大型的專案工程建設中還會出現專案管理失控的情況。在我國的電力工程專案管理實行監理管理模式之後，業主自建模式一般只在專案工程的建設前期和輔助性的小工程以及附屬的臨時性工程建設中採用，業主自建模式已經漸漸地被其他的管理模式所取代。

　　2.3工程總承包管理模式

　　工程總承包模式是當前國際上通行的一種專案管理模式，也是我國目前在建築市場中積極提倡和推廣的一種管理模式，該模式一般是在房地產的開發、大型市政基礎建築的專案建設中使用。工程總承包模式相對於業主自建模式以及監理模式，工程承包方在工程建設的過程中有更大的自由。工程總承包模式強調工程設計在整個建設專案中的主導地位，有利於電力工程專案整體建設方案的不斷優化改進。與此同時，工程總承包模式可以有效的克服採購、施工和建設設計方面相互制約、相互脫節的矛盾，使工程專案的採購、設計和施工能夠合理的銜接，保證投資建設專案的效益。

　　2.4專案管理承包模式

　　專案管理承包模式是目前較為流行的一種管理模式，在歐美等地使用較為廣泛。該模式是指聘請專業的管理承包人員作為業主代表，對建設工程的專案定義、整體性規劃和工程招標等問題進行全程的管理。這種模式下，業主只對一些關鍵性的問題進行決策，大部分的專案工程管理工作都由專案承包方來做。專案承包方從專案建設初期便參與工作，從專案整體進行技術比較和設計優化，能夠有效的減少工程專案成本和縮短施工週期，為業主帶來更多的利益。在專案管理承包模式中，由業主、承包方、施工方三方構成一定的合作關係。一般是業主與承包方、施工方分別簽訂合同，但承包方和施工方之間無需簽訂合同，專案管理承包方只代表業主進行電力專案工程建設的監督和管理。

　　2.5快速軌道管理模式

　　快速軌道管理模式是美國人在1968年建立，針對傳統管理模式研究發明的一種加快建設專案設計和施工進度的專案管理方式。這種管理模式一般由業主方委託專業的管理人員以邊設計邊施工的方式來對電力工程專案進行管理，對正在進行的專案建設工程直接進行指揮，並對設計方案產生影響，以此來達到設計和施工的同步。在施工時採取快速軌道模式，從工程的最初建設階段由業主聘請專業的管理人員參與到專案建設中，由專業的管理人員進行施工的設計，並且負責之後的專案建設施工管理。這種管理模式，能夠在最短的時間內完成專案建設任務，並保證電力工程建設專案的施工質量、速度和執行成本。在快速軌道管理模式中，由管理方與各個承包方籤合同，但對於承包方的建設資格預審、建設工程招標和簽約等都必須對業主公開，且得到業主的認可才能生效，這種方式能夠有效的保證業主的切身利益。

　　3結語

　　現代社會市場經濟的迅猛發展促使著工程管理模式的不斷改革，只有創新管理模式，才能適應時代的發展。電力工程專案的管理工作是非常繁雜的，只有從工程建設的各個方面進行全程控制，並且加強對專案設計和施工的細節管理，做到物盡其用，才能真正達到專案管理的根本目的。面對當前的管理模式，工程管理人員需要與時俱進，根據當前社會的經濟體制特點，結合自身的優勢，積極的進行管理模式的改革，才能在競爭激烈的市場經濟中更快更好的發展。

　　篇二

　　《 電力設計企業營銷論文 》

　　一、營銷渠道的特性

　　渠道經驗會在很大程度上影響客戶對於品牌形象和滿意度的整體感知。如何使客戶保持一個對產品高質量的印象，對於整個市場營銷活動相當重要。其中，電力設計企業不僅僅要將注意力放在前期合作以及前期質量方面，對於工程出現問題的反饋以及處理手段等等，很大程度上影響到了客戶對整個企業的認知。出於種種原因，營銷渠道作為關鍵的戰略資產這一理念，在企業當中普遍缺乏。很多企業將渠道建設錯誤地認為是有投資需求的投資方與企業合作的代價，本著“人在家中坐，財從天上來”的作法，被動地進行渠道建設，被動地進行渠道投資。或者即使認識到了渠道建設的重要性，仍然認為維持一個運轉良好的渠道比較困難，建立和重組渠道系統會導致高昂且無法回收的投資，從而對渠道建設投入的資源不夠。解決這些問題的方法是應當建立一個分析渠道問題的框架，以指導企業在第一時間作出正確決策。

　　二、渠道的建立

　　對電力設計企業來講，可以根據不同的設計範圍規劃建立不同的營銷渠道，主要思路是根據市場以及企業經營範圍來進行細分。以某設計企業為例，其經營範圍包括火力發電、送變電線路、勘測、監理、總承包等，不同的範圍對應不同的客戶集體，不同的客戶集體需要建立不同的營銷思路，同一型別的客戶集體中不同的投資方的營銷思路也需要不盡相同，最終這些差異都需要在營銷渠道當中體現。火力發電工程專案週期較長，從開始立項到專案建成投產，一般要經過大幾年的時間，在專案初期，有時前景不甚明朗，這就需要設計企業需要做好諮詢工作，為專案的推進提出政策性以及其他方面的建議，對這型別工程而言，營銷渠道需要長期地維持，同時伴隨著渠道系統也相對固定;風力發電、光伏發電專案週期較短，兩年左右的時間就是正常的專案週期，此類工程人員變化也相對頻繁，因此，這型別工程，營銷渠道的建立策略就與火力發電工程有所不同由於我國的歷史原因，電力企業相對比較封閉，客戶集體及營銷渠道夥伴也相對比較固定，這對電力企業而言建立營銷渠道的難度相對較小，但是因此，營銷夥伴更需要長時間地維持關係，所以建立營銷渠道必要的過程還是應當重視。首先應當建立客戶資料庫以便於進行分析。將合作的客戶的合作模式、流程特點、關注的重點、服務方向等建立資料庫，然後企業根據資料庫建立合作思路以及方向。這裡，需要分析人員注意的是，要判別渠道人員的需求與客戶需求的差異性，即營銷渠道中參與人員不見得能夠準確反映客戶的整體需求，資訊的準確性以及代表性需要進行篩選分析。渠道的建立還應當注重效率。例如，一個營銷人員和營銷經理同時給一個客戶打電話，造成了時間和成本上的浪費，可能還會給營銷效果產生影響，這時，只用其中的一個營銷人員對渠道可能更好。為了使工作更有效果，需要確定渠道結構，在已有渠道成員中分配渠道工作，隨時改進渠道設計來減小渠道差距，改進渠道績效。有一種情況容易被忽略，就是合作成立後，售後的營銷如何提高效率。營銷的成果易於以合同簽訂合作達成為節點，之後的服務容易被忽略或者營銷成本不容易被理解。對於營銷渠道內部，渠道建立需要考慮以下內容:

　　***1***誰在渠道中承擔了什麼功能，執行了什麼樣的渠道流;

　　***2***每個渠道成員產生了多少成本，創造了多少價值;

　　***3***是否每個渠道成員都得到了公平的報酬。

　　三、渠道的實施

　　3.1渠道權力

　　渠道的實施涉及到渠道權力。營銷渠道成員必須通力合作才能服務客戶，但是這種依賴性並不意味著對某個成員有利的事情對全體成員有利。每個渠道成員都在追逐著自己的利潤，但是最大化整個系統的利潤並不等於最大化每個成員的利潤。權力作為一種辦法，可以使得一個成員改變另一個成員本來計劃要做的事情。這種改變可能對系統有利，也可能對某一個成員有利。權力這種工具可以被用來創造價值，也可以被用來破壞價值，也可以被用來重新分配價值。渠道成員必須運用權力，既是為了保護自己，也是為了促進渠道更好地產生價值。

　　3.2渠道衝突

　　渠道衝突是在組成渠道的各組織之間的一種敵對的或者不和諧的狀態，它是渠道的一種正常狀態。對於衝突的發生應當這樣理解，要避免衝突升級成為顯性衝突，要避免感情因素介入衝突，使渠道成員處於緊張、焦慮、憤怒、沮喪和敵意的情況之中，要避免由於感情介入導致相互阻止對方的發展並撤銷支援，無視企業利益來放棄經濟上的明智選擇。企業之衝突處理，最好能夠使渠道成員互相促進以提高績效，通過提出和克服分歧，相互刺激對方做得更好，並相互挑戰從而打破舊的習慣和舊的假設。衝突少的渠道並不意味著更好，如果是由於相互的冷漠和忽視、被動被當作和諧，從而掩蓋了動機和意圖方面的巨大分歧，那麼應當增加衝突的途徑，這種增加應當受到歡迎，而不是迴避。解決衝突的途徑主要有兩種思路，一種是在第一時間控制衝突，通過健全制度化機制，另一種是在衝突明顯化之後採取某種行為方式來解決。不論如何，渠道內的衝突不應當被機械地認為是一種過失或一種必須消除的狀態，相反，衝突應當被監控，然後加以管理。

　　3.3戰略聯盟

　　電力投資方相對固定，尤其是大的電力投資集團全國範圍內的數量比較少，各集團對於資源的分配以及戰略需求也比較相似，與其相對應的電力設計企業也相對較少，經過長期的合作，形成了各自的合作模式，雖然具體方式各有不同，但整體說來，應當是大同小異。目前設計企業相對較多，數量龐大，而投資企業相對較少，尤其是大型的火力發電專案推進速度緩慢且受到的限制較多，造成一種“供大於求”的市場環境。因此，設計企業之間的競爭可能會出現惡性競爭，為拿到專案壓低市場報價，從而一定程度影響服務質量;為競爭市場付出大量的人力物力，大大增加營銷成本;設計企業無法實施為了拿到專案而做出的一些承諾，損害投資方的利益。這時，組成戰略聯盟的前景令人著迷，聯盟中各方的行為符合各自的利益關係。

　　四、結語

　　營銷渠道是一個價值鏈的下游部分，產品或服務通過營銷渠道獲取市場。電力設計企業的營銷渠道，雖然有其獨特，但也符合市場營銷理論。應當對營銷渠道加以重視，對市場加以分析總結，確定企業的營銷渠道戰略。

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