餐飲業創業故事範本

　　創業是社會經濟發展的重要動力，其在任何經濟發展時期任何國家都最具活力與挑戰性。在這個創業社會裡，很多人在餐飲行業找到了成功之路。看看他們的故事，感受他們勇於創業的精神，激勵自己的鬥志，從他們的故事中找到成功的方法。

　　一：

　　一杯2元現榨豆漿，賣進50所高校，月入十萬

　　這家僅15平米的小店，只有1個店員，從清晨到晚上，只賣豆類粗糧產品，一月營收竟有10萬元之多。它是怎麼做到的?

　　現在，“豆漿記憶”主立足於重慶，已經有50多家店，再加上沒有營業和開在四川、貴州的店，已經有70家店，今年的預計新增店面200家，營業額衝刺4000萬。它是怎麼做到的?

　　這家名不見經傳的早餐飲品店，相比校內其他飲品店。雖然位置比較偏，但是卻更為拉風惹眼。成立不到一年的高校小店竟把時尚潮流的奶茶店和甜品店的風頭搶了大半，2元“屌絲”豆漿產品逆襲“高富帥”到底憑什麼?

　　豆漿記憶是怎樣練成?

　　說起豆漿記憶，就不得不提起它的“幕後運作者”——劉斌。劉斌是誰?

　　這個81年出生的重慶崽兒長得敦厚老實，不善言談，卻是重慶的活地圖。用他的說法，這都是“讓學生喝到品質豆漿是他畢生追求”。2006年，不滿1週歲的兒子對牛奶過敏。他為了讓兒子營養均衡，有一天早上，家裡剛好打了豆漿，抱著試試的心態，餵了兒子豆漿。第二天，他又換了幾種穀物，發現兒子兩眼直勾勾地望著豆漿。原來兒子又想喝豆漿了。經過這樣幾次反覆地嘗試，兒子真的愛上了豆漿，也沒有再出現過敏的症狀，懸在心中的問題，一杯小小的豆漿便幫他解決了。

　　憑藉多年經商的直覺，當時劉斌就想，豆漿的植物蛋白其實更適合國人的需求，既然不滿週歲的兒子都愛喝，應該有市場。現在回頭看看，或許這就是他想要創業的初衷。

　　放眼全國，尤其是高校細分市場，學生們更需要營養的早餐，加上豆漿平價的屬性，符合學生的消費水平。另一層意義，豆漿也是他與兒子甜蜜回憶的載體，每次一想到兒子，他更堅信，一定要做好豆漿的品質，所以取名叫“豆漿記憶”。

　　所謂的商業之美，就其本質而言，是人們對自然與物質的一種敬畏，並在這一敬畏之上，讓自己的匠心為供奉，投注一生。

　　產品：打造老乾媽式品質

　　眾所周知，老乾媽成名前，有個小故事。當時陶華碧用省吃儉用積攢下來的一點錢，開了個簡陋的餐廳，專賣涼粉和冷麵。憑藉風味獨特的辣椒醬，聞名而來的顧客越來越多。

　　一次偶然的機會，很多客人吃完涼粉後，又取出錢來買一點麻辣醬帶回去，甚至有人不吃涼粉卻專門來買她地麻辣醬。她心裡又納悶了：麻辣醬充其量只是一種食品作料，這些人買這麼多回去，吃得完嗎?

　　一天中午，因麻辣醬賣完後，吃涼粉的客人也沒有了。她心裡憋得慌，就關上店門，想出去看看別人地生意怎樣。她走了10多家賣涼粉地餐館和食攤，卻發覺人家地生意都非常紅火。原來這些人的麻辣醬作料都是從她那裡買來地!

　　思來想去，最後陶華碧下定決心，關掉涼粉兒店，開辦了一家辣椒醬的工廠，“老乾媽誕生了。現在產品遠銷海內外，成為名副其實走出去的民族品牌。

　　與老乾媽成名之路不同的是，劉斌一開始就想到為其他店家供貨，既節約成本又能瞭解顧客對豆漿的喜愛程度，這種經營方式適合初創企業用來打磨產品。因為剛創業那段時間他大部分資金都投入到豆漿的原材料、裝置上，實在沒有更多開店資金。在他看來，只要將產品做到極致，顧客自然會愛不釋手。

　　劉斌至今還記得那個場景，當時他給第一家店供貨豆漿，沒想到一天下來只賣出了一杯豆漿，滿心失落。但是他沒有想到就此放棄。一月過後，他供應的豆漿成為了招牌。“甚至有食客來了只是為了點杯豆漿。”劉斌說，當時自己一天的銷售額就能達到五千元了。

　　為什麼定位高校?

　　隨著劉斌的豆漿被更多的餐館接納，在第一年3家聯營店的基礎上，每年都有新店加入，平均每年業績按40%的速度增長，這些沉甸甸的資料背後全是顧客對豆漿的喜愛，堅定了他做豆漿的心。

　　聯營的模式走通了，但並沒有滿足劉斌的理想。為了加速“豆漿記憶”的發展，他開始關注高校市場。

　　2010年，健康飲食的風潮推動了全國餐飲行業的變革，綠色、安全成為消費者選擇飲食的首位。在劉斌眼中，這成就了他進入高校市場的優勢。

　　“因為豆漿濃稠度。”劉斌說，要達到濃稠的口感，需要精準把握製作的時間和溫度，這些細節如果做不好，就會有食物中毒的危險。因此，各大高校食堂為了保證安全，通常就會熬得比較淡，也導致口味不好。如果既能保障安全又能滿足口味，就成了我的機會。

　　後來，“豆漿記憶”果然以濃稠的高品質豆漿得到學生的認可。雖然進駐的第一所高校——重慶大學，當年其食堂的豆漿只要3毛錢，但“豆漿記憶”2元的價格，還是沒能阻擋絡繹不絕的學生。

　　截至目前，“豆漿記憶”已覆蓋重大、重師、理工大、重郵、川外、西南大學等50多所學校，為50萬學生服務，業績以每年2~3倍增長。中國有高校、高職、高中學生7000萬人，市場潛力無限。

　　經營：合夥人模式解決員工為誰幹

　　在劉斌進軍高校的過程中，也遇到了很多困難。

　　首先，早餐本來就早，而製作豆漿的速度又比較慢，必須要凌晨4點就進店準備，洗豆子、挑選、熬製等，這樣才可以保證學生起床後，喝到香濃的豆漿。

　　其次，為了節約人力成本，更多的高校店裡只有1個營業員，熬製豆漿、收銀、銷售等店裡的所有工作流程，全部落到一人身上。起得早，工作時間相對較長、枯燥。

　　由於工作辛苦，大多數店員幹不了一個月，便主動辭職了。員工離職了，只好管理層們自己上陣，不能因為沒人上班，耽誤學生早餐和營養。不能老是這樣，必須想個辦法解決人員流失的問題。

　　後來，他想到一個既能提高店員收入又能調動員工積極性，每月還能多賣出豆漿的方法：合夥人制。即，將學校店委託給經過各項考核的店員經營，根據當月的營業額，按照一定的比例分享收益。當時，一線店員平均工資3000多，最高的接近1萬。

　　那時候，在西南大學有位夥伴叫李命琴，店面生意被她經營的紅紅火火，為了賣出更多的豆漿，凌晨3點就進入食堂工作，因為天色太早，食堂是不開門的，她就偷偷爬窗戶溜進去。

　　劉斌每次回憶起這些故事，心裡總是很感動、很溫暖。在他看來，小夥伴是和他是站在一條線上的，心是在一起的。所謂得人心者得天下，人心齊泰山移，大概說的就是像這樣的故事。

　　像豆漿記憶這樣堅持做好一個產品的創業者還很多，他們在創業的路上簡單地長跑，簡單地做一件事。

　　他們做事，只為意義本身，所謂的成功，只是一個結果，它也許水到渠成。

　　二：

　　海底撈成功祕訣，不可複製的餐飲經營模式

　　海底撈成功祕訣，不可複製的成功

　　海底撈是一個為服務瘋狂的代名詞，儘管海底撈三千平米的望京店特別開闢了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈則一直牢牢佔據著幾大城市“服務最佳”榜單的前列。

　　顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細緻新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典範。

　　服務

　　擦皮鞋、美甲;髮圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情願的等待。

　　作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

　　通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網衝浪。但是更令她意想不到的是，在這裡可以享受免費修指甲的服務。

　　更多帶給她的感動還在後面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務。“當你吃飯的時候，服務員會幫你把手機裝到小塑料***14600，35.00，0.24%，吧***袋以防進水，會給長頭髮的女士提供橡皮筋和小發夾;為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家裡現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細節都是如何創造出來的?“

　　“如果要說吸引我來這裡的原因，那麼人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

　　像小Y這樣的老顧客，已經佔據了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。

　　把功夫下在服務上的理念，來源於張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊並不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。結果大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來吃。”

　　這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上並不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。

　　把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

　　很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的?

　　袁華強給出的答案發人深思：無法培訓，只需要提供他們想要的。

　　平等

　　員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為聖經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

　　作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在於體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

　　在袁華強看來，很大程度上，這得益於張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎幹過海底撈所有的職務：門童，廚師，洗碗工……至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠儘量讓員工每天都可以品嚐到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好?”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

　　“在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。”一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮溼的地下室裡，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓裡，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

　　在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室裡，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活?袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客，首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一僱的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。

　　這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這麼高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻檯的次數是七次，而最差的不會小於四次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高階飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這麼大眾化的消費群體裡，要儘可能地多翻檯。”

　　“按照這麼高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業之間這種相輔相存的關係，可以讓員工感覺到物有所值。企業為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業的責任感。

　　在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤”，但他不願意為了資金改變自己的節奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”

　　開放

　　但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“製造”海底撈員工的真正關鍵並不在培訓，而在於創造讓員工願意留下的工作環境。

　　海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事後口頭說明即可。“因為相對於高層管理人員，每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客願意來海底撈，並不是因為創始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優點還在於，避免了層級之間傳遞訊息的麻煩，能夠最短時間內解決客人的問題。

　　關於海底撈被人廣為稱道的細節服務，髮圈、眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺溼的塑封袋子。由於是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。”當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。

　　當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室牆上，每月以店為單位進行創意統計。每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。“如果一個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。”

　　除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的後續情況。“如果在使用的過程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工製造一個創新的氛圍。”目前海底撈的創新機制並沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的範圍之內。

　　海底撈這種開放的平臺還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨後公司為此舉行了一次英語競賽，併為優勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

　　“在這裡我很踏實”，來自四川的小夥子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現在他已經是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務的閒暇時，他也會向徒弟們分享他的經驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

　　不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典範，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和複雜的世界。