怎樣看待企業文化

　　企業在一定的時空條件下產生、生存和發展，企業文化是歷史的產物。我們如何看待企業文化?企業文化有什麼重要性嗎?小編為你帶來了“看待企業文化”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　如何看待企業文化的重要性

　　很多小企業認為自己規模很小，也就沒有自己的企業文化，企業文化不是大企業的專利，企業裡有了自己的文化，也就給自己的企業注入了靈魂，就像李雲龍所說：“一支具有優良傳統的部隊，往往具有培養英雄的土壤。英雄或是優秀軍人的出現，往往是由集體形式出現，而不是由個體形式出現。理由很簡單，他們受到同樣傳統的影響。養成了同樣的性格與氣質。

　　無論大、中、小企業甚至到個人都要有自己的文化，有了這種文化，也就有了靈魂，有了靈魂也就有了方向，知道該怎麼去做。道者，令民與上同意也，可以與之生，可以與之死，而不畏危。意思就是：道，指君主和民眾目標相同，意志統一，可以同生共死，而不會懼怕危險。這樣的企業做到基業常青，長生久視，死而不亡。

　　企業裡都有各自不同的文化，有狼文化，快、狠、準，像這樣團隊業績都很好;還有獅文化，猛、狠、實力，像這樣的團隊有雄厚的實力背景;還有牛文化，穩、幹、慢，像這樣團隊根基很穩，等等。現在有很多企業流行感情文化，一般有企業裡有這樣的文化，這家企業的領導必定是一個左右逢源的人，很注重員工們的生日、結婚、節假日、遊玩等等，領導一定會去安排，在工作中很多事情無法表達或表現的，在這種情況下都可以，之後團隊裡的人就像拳頭一樣團結一心。

　　企業文化決定著這家企業該走向何方。如李興文常對創業者說：“三人行，必有我師也;可以為‘必有我事業’;也可以為‘必有我失業’，同音不同字結果就不同。

　　企業裡的文化是必有我失業，這裡的員工自然就都幹不長，很多企業都是一邊不停的招聘人員，一邊不停的人員流失，因為員工們實習期過，工資待遇都會上升，企業看到眼前的利益，不看長遠利益，實習後的員工也不留，就不停的招聘人員，新來的員工工資待遇可以減輕企業的支出，必有我失業的企業文化，這種企業能做多久呢?令人感到危機;

　　企業裡的文化是必有我事業，就不同了，如直銷行業的安利公司，有個最主要的文化，讓每一個人感覺我來到這裡是為自己的事業而奮鬥，同時可以幫助很多人，幫助別人成功就是自己成功，所以他們會互相幫助成長，必有我事業的文化，企業豈能不長久，不常青;

　　企業裡的文化是必有我師也，團隊的人都會天天學習，好好向上，同時也會好好學習，天天向上。氣氛都是學，把學當成快樂，快樂就是學，學而時習之不亦樂乎。我們還可以看到另一方面，就是互補性，我強的，我教你，你強的，你教我，強補弱，弱和強就會平衡，那邊低了或高了要去調節，事物都是不平衡的，然後去平衡，之後有打破了平衡，接著又要平衡，只有面對不平衡，之後調節平衡，迴圈這樣的規律才會與時俱進，大家一定都知道喬布斯吧，李興文認為喬布斯設計的蘋果牌，蘋果上少了一塊缺口，也就是這個意思。小的時候就要大，大的時候就要小，這都是動態的，只有完美才是靜態的，靜態也就是完了，一個圓，少了一塊，就不完美了，之後為了讓它完美，就會補上這一塊，完美后就是靜態的了;只有不斷的動態才會有生機。”

　　不同的文化，皆可入道，道可助乾坤;乾，天也，故稱乎父;坤，地也，故稱乎母。天地是眾生之父母，萬物從天地而生。企業沒有文化就像孤兒，企業有了文化才是成長的第一步。

　　文化是需要傳播性，也是一種道，只有傳道才會授業。企業和企業也要多溝通，你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換一下，我們仍然是各有一個蘋果;但你有一種文化，我有一種文化，彼此交換，我們就都有了兩種文化，甚至更多。

　　李興文說：“企業當前最大的危險在於虧損，而消除虧損的土壤還在於改革體制和制度。我深知”企之命，在人心“，消除客戶怨氣，實現客戶的願望就必須創造條件，讓客戶批評和監督企業。”

　　“企之命，在人心”悟出來就是：

　　1、您的企業人員像一個戰士一樣，在自己的崗位上堅持到最後一天。——憂企不謀身，格盡職守。

　　2、您的企業效益就像一隻老虎，如果放出來就很難再關進去。——盈利。

　　3、您的企業像太陽，充滿光明和希望。——前景無限好。

　　人受到激發和鼓勵，就會發揮最大限度的積極性。

　　制度：工作制度、特色風俗、行為規範。精神：目標、經營、價值觀、精神、風氣、道德。

　　企業文化要和企業制度看成一個事，不要看成兩件事情，外國人把圓在中間分開，一半是黑，一半是白，分的很清楚;中國人不同把圓在中間分開，要用S來分開，分開後黑的裡面有一個白點，白的裡面有一個黑點，這不就是太極圖嗎。企業文化和企業制度可以看成一陰一陽之為道，所以我們把二者看成一。

　　如何看待企業文化發展之路

　　做人要講“為人之道”，做企業要講“經營之道”。同樣的裝置，同樣的原料，同樣的人，在不同的企業發揮的效力是不同的，因為各個企業的文化不同。企業文化就像人的基因，無時不在，無處不在，一臺機器、一筆資金、一車原料，從進廠那天起，就被植入了這個企業的基因，它們按照什麼邏輯運轉，要看這個企業的文化。

　　世界上的思想比星星多，觀點比人口密，沒作選擇的時候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出個主賓來;一旦作了選擇，就有了凝聚點，有了向心力，有了主心骨。所以，若論企業文化從哪裡來?“結晶式”也好，“播種式”也好，歸根到底，企業文化首先是一種選擇，然後是一種整合。

　　同樣的核子反應，有人用它來作惡，有人用它來行善。科技影響著資源的使用效率，文化決定著資源的使用方向。如果說科學技術是第一生產力，那麼，我們是否可以說“文化是第二生產力”呢?

　　看阿里巴巴如何打造企業文化

　　文化為王：主張開放與分享

　　2013年9月10日，阿里巴巴宣佈成立網路通訊事業部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟體“來往”，成為其成立網路通訊事業部後第一次產品的升級亮相。

　　臺前精彩亮相，幕後還有一段鮮為人知的故事，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意願。

　　“如果整個公司的文化是純業績導向的話，那麼山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那麼成熟業務對新業務的自發支援是很難實現的。”正是基於阿里巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越複雜，內部協同性就越難以實現。

　　文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，2001年，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬;2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且佔到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由於價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那麼進來之後對組織的破壞力也就更大”。

　　其實，阿里巴巴的文化很簡單，與網際網路的基因一致，就是開放、分享，這種企業文化不僅能夠應對由於業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利於公司發展的先進制度得以真正實施。

　　為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之後員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。

　　“這個制度並不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那麼制度很容易就會妥協於現實業務發展的需求。

　　也正因此，在瞬息萬變的網際網路環境下，在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恆的就是企業文化。阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別於現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在於開放和分享的企業文化。“這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，後者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的。”

　　即使是毒草，也讓他長在陽光下

　　不過“強大”的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設定，各種程式動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。

　　“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設定，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。***“減芝麻”表示不同意***

　　形成這樣的氛圍聽上去並不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和迴應。

　　這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子釋出後引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨後高管及時迴應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支援，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

　　“一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什麼不可以說的。”阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。

　　在阿里的另外一個安排中，專案推進以“共創會”的形式進行，“可能老闆本身就有想法了，但還是要先把問題丟擲來，讓大家共同參與，經過幾輪之後形成的結論，有可能跟老闆最初設想相同，也有可能優於最初的想法。“這樣帶來的好處就是，由於是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對專案的理解，包括專案未來的執行上都會更順利。

　　也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力。“這些設定在其他公司也可能存在，但真正做實才是關鍵。

　　價值觀的量化就是“做實”有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績效考核能夠一一對應，比如“激情”一項就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化;熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失;以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。1分的激情是什麼樣的，6分的激情是什麼樣的這些都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。

　　儘管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的複雜性不是有限的文字所能涵蓋的，價值觀就算設定量化的指標，但畢竟不是純科學的，就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會跟員工做工作覆盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”，溝通中往往會發現雙方對某一方面的認知是不同的，而這才是阿里認為最重要的，“實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，藉此做實企業文化，工具也好，方法也好，都是解決問題戰術層面的問題，真正要去找的話不難;真正決定性的是出發點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到。”

　　收放自如：管理不是一種控制

　　對於阿里而言，一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。

　　不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制，那是工業文明時代的思維，因為標準化流程的情況下強調的是管理效率;但是網際網路時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性。在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。

　　阿里充分滿足了員工的施展空間和創新衝動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的專案委員會，經過審批之後，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的專案都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的專案脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

　　不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策並沒有職位大小高低之分。

　　“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如剛剛入職的一位員工“不務正業”，耗時8個月痴迷於與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對於雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準裡。

　　“對於員工的培養不是簡單依賴於一個完整的培訓體系，後者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種型別的培訓。這些培訓只是企業員工培養的基本動作，而更關鍵的在於員工自主性的培養，“我們整個制度是鼓勵創新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰中的磨鍊對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。

　　這使得阿里文化中所強調的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。

　　不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中?員工自主性如何與企業的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉崗，保證真正優秀的人才流動起來，這樣才是‘活水’。

　　HR坐鎮：2/3出自業務部門

　　阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

　　不同於很多公司中HR的定位，後者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬於一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的夥伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。

　　要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿里的HR團隊構成也很多元化，500多人中的2/3來自於技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的HR出身。

　　這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細緻周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定製的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發郵件提醒部門主管，後者會像慶祝生日一樣為員工做準備。

　　在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格稽核，避免發生“用人部門急於開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發展。阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。“即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那麼HR也會跳出來提出質疑。”

看待企業文化