怎麼落實企業文化

　　企業文化可能在有些人眼裡是虛化的，其實只要其真正落實，併發揮出其力量就會帶給企業良好的影響。下面小編告訴你。

　　落實企業文化：領導推動力

　　企業文化與領導者是同一枚硬 幣的兩面。領導者言行是文化落地的啟動力和推動力，只有領導者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領導者的自我管理機制。比如，當年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質量意識，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業對質量的關注。現在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業。

　　領導的自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理”。員工未必相信領導者說什麼，但是一定會相信領導者做什麼。因而，領導者需時刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對文化的塑造有重要作用，包括：領導者定期關注、衡量和控制什麼;領導者對重大事件和組織危機作出反應 ;領導者如何分配珍貴資源;領導者特意做的角色塑造、教育和培訓;領導者如何分配獎賞和地位;領導者如何招聘、甄選、晉升和解僱組織成員。 這些管理行為是領導者最需要關注的。

　　其次，是“身體管理”，指的是領導者要親自參與文化落地建設，讓員工看到、感受到領導者對文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓，比如參加文化活動並結合活動分享文化理念的價值。

　　最後是“影子管理”，畢竟領導者沒有分身術，要讓更多的員工感到領導者對文化的重視，需要將領導者講話、視訊的文化資料傳播擴散出去。

　　落實企業文化：培訓學習力

　　通過培訓幫助員工正確的理解文化的重要性、企業文化的確切含義，以及文化管理方法等內容，進而引導員工採取符合文化的行為。阿里巴巴在規模尚小的時候，就不惜成本對新員工進行文化培訓;海爾則通過海爾大學，對新員工進行系統的文化培訓。

　　在操作上，需要構建完整的培訓體系與制度，能夠做到：及時的瞭解文化培訓的需求;具備良好的課程設計能力以及豐富的課程庫;高效的培訓運作方式;不斷地評估學員的學習狀況、培訓師的培訓效果，以及整個培訓體系的執行情況，以便持續改善。

　　在培訓中要注意三點：第一，針對不同層級的管理者或員工，設計不同的培訓目標與計劃。對高層管理者培訓的重點是企業文化與領導藝術、企業文化與戰略管理、企業文化與變革管理等內容。對中層管理者培訓的重點是企業文化建設方法、企業文化與領導、管理技能。而對基層員工培訓的重點是企業文化理念的理解、員工行為守則、企業文化制度等內容。第二，把握員工習得文化的節奏和過程，並設計相應的文化培訓。這個過程包括從最開始的 “記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最後實現“信得真”的目標。第三，採取互動性培訓、行動學習等方法提升培訓質量。

　　落實企業文化：行為轉化力

　　這個環節關鍵是加強員工對文化理念的認同，實踐起來很難，但是很關鍵。因為即使員工正確的理解了文化理念，但是不一定去做。增加對文化的認同，有利於員工將理念轉化為行為。以西南航空當年倡導“愛”的文化為例，在“9?11”事件之後，整個航空業都陷入危機，在這樣的關頭，西南航空寧願遭受損失，也堅決保護員工崗位。這加強了員工對公司“愛”文化的認同。於是，員工將愛貢獻給公司和客戶，紛紛提出降低成本的建議。為幫助公司渡過難關，有的員工還將自己的紅利甚至部分工資捐給公司。

　　這裡介紹幾個增加認同的方法。一是觀察訪談，可以參照文化培訓師、部門領導者的意見。二是推動部門將公司文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將公司文化理念轉化為個人工作理念，並將其作為部門管理和員工工作的指引。三是舉行分享會，在分享會上，通過員工介紹自己的文化踐行方式和效果互相促進文化認同感。四是推動員工成為文化志願者，員工越是願意承擔志願者的義務，就說明他越認同文化。方法很多，這裡僅舉以上幾例。

　　落實企業文化：管理固化力

　　所謂管理固化力，就是通過採取符合企業文化理念的管理策略與制定，創造出一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。一些企業將文化作為招聘、晉升的一個標準。比如在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值觀考核佔據了50%的比重。

　　那麼，如何創造管理固化力?這裡以某著名網際網路公司創新文化的落地為例來說明。

　　第一步，通過結構化的方式，對創新做出精確的釋義。如下：

　　創新的釋義

　　勇於突破現狀，事事皆可創新——創新觀念

　　創新最終要能夠創造價值——創新原則

　　勇於嘗試、善於總結、包容失敗——創新方式

　　第二步，針對每一條釋義制定相應的管理策略或制度。

　　比如在創新方式上，設立年度創新獎，其中“最佳創新獎”，旨在獎勵在產品創新、技術創新、流程創新上表現卓越的團隊和個人;“最佳失敗獎”，則是獎勵勇於嘗試，結果雖然失敗但是有所總結和收穫的創新團隊和個人。

　　再比如在創新觀念上，搭建“Open Idea”，建立一個專門的內部創新交流平臺，鼓勵不同層級、不同部門的員工進行交流，提交創新Idea，進行線上PK，每季度評選出TOP3的 Idea，經可行性分析後分配資源予以落實。同時，設立創新基金，按一定比例分配給各部門，用於獎勵部門內具有創新意識和行為的同事。此舉旨在鼓勵內部創新意識，體現事事皆可創新。

　　第三步，將每一項策略分解到相應的部門，制定責任人，並制定出相應執行時間節點。

　　落實企業文化：反思改善力

　　在文化落地中，形成反思質詢的氛圍，幫助員工反思自己的行為，保證自己的行為體現文化，使文化真正落到工作中。可以通過自我反思或團隊文化質詢會的方式進行。具體來說，無論是領導者，還是員工，都應定期、甚至時時追問自己一些問題：我遇到了一個什麼樣的問題?我對待此問題的態度、理念和行為是什麼?這樣的態度、理念與行為是否符合文化要求?如果不合適，那麼我應該怎麼做。領導者還需要問一個問題：如何讓員工感受到我是按照文化理念決策和採取行動的?

　　古人講“三省吾身”，自我反思是中國文化傳統。隨著對國學、領導力與自我修煉的關注度的增強，能夠進行文化反思的企業家也會不斷多起來。

　　落實企業文化：戰略導向力

　　通常企業文化的評估工作都是就文化談文化，就理念說理念，與文化建設的價值與功能脫節。為了保證文化落地，增加文化效能，需以戰略為導向。

　　具體來說，其評估分為兩個層次：第一個層次是管理行為一致性評估，即目前所採取的管理行為中，哪些與文化理念的要求一致，哪些是不一致的?繼而找到管理行為上的不足/第二個層次是管理效能評估，即目前採取的、符合文化要求的管理行為，哪些改善了業績能夠支撐戰略的發展?哪些不能，如何改進?

　　這種方式，實質上，是以管理行為為橋樑，將文化與戰略聯絡起來，避免了文化的虛化，增加了戰略的動力。

　　為了保證文化落地的有效性，需要不斷評估，使戰略、管理、文化形成一個互相聯動、持續優化的閉環過程。這個過程不是一蹴而就的，需要管理者和員工的共同努力，共同打造。