收購中的人力資源整合員工是關鍵

中國浙江吉利控股集團有限公司2010年3月28日與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議，使這場轟轟烈烈的“吉沃戀”終於塵埃落定。也只緣它是一場“窮小子”迎娶“富家女”的傳奇，而轟動全國甚至全球，致使家戶喻曉。然而，在競爭幾近慘烈的市場上，幾乎每天都有大大小小的，鮮為人知的企業收購案在默默上演。但是，企業收購最終是否成功，人力資源整合的結果是一個重要的衡量指標，而人力資源整合是否成功，收購後企業員工的心理變化是關鍵，而員工心理變化又與不同型別的收購模式休慼相關。

縱觀中國企業收購歷史發展的20多年裡，企業收購型別不外乎三種： “大魚吃小魚”式收購：“勢均力敵”式收購和“蛇吞象”式收購。每一型別的收購，對收購雙方企業員工產生的心理影響是不一樣的，因此，在收購後的人力資源整合過程中，需要重點關注的方向和需要重點解決的問題也有所區別：

第一類“大魚吃小魚”式的收購

雖然這是“物競天擇”的商業法則導致的結果，但對於被收購一方的企業員工往往容易產生這樣的心理變化：他們會認為“被收購的企業是經營失敗的企業”，從而把這種觀點帶到對自身的評價上，進而認為自身在該企業工作缺乏價值，並伴隨一定的挫傷感。而且，對未來缺乏信心，害怕環境的變化將引起自身利益的損失，從而出現消極怠工的現象。這需要引起人力資源部門的高度重視，需要人力資源部以一視同仁的態度平等對待所有員工，並加強與員工的溝通，通過正式或不正式的形式，持續性的給員工注射“強心劑”，撫慰他們焦躁不安的情緒，不斷鼓勵員工，幫助他們重拾信心。

另外，大企業收購小企業目的往往是為了實現企業規模的快速擴張，或者是為了彌補企業在被收購企業市場上或者是專業上的空白，因此，大規模裁員的現象一般不會出現，也極少出現人力資源管理上的顛覆性的變革，因而，人力資源的整合重點應當放在對被收購企業人力資源理念和人力資源政策的匯入上，加強對被收購企業員工新企業文化的宣導和培訓。此類人力資源整合成功的標準並不統一，但筆者認為，能夠以最低的成本實現“帕累託改進”就算成功了。

第二類“勢均力敵”式的收購

對於這類收購，往往是收購與被收購企業雙方在市場上都佔據相當的份額，並長期形成了相互競爭的格局，而最終一方收購另一方的結局，更多是因為殘酷競爭導致的慘烈後果，因此，給雙方企業員工帶來的心理變化是相當微妙的。這種變化如果不加以引導，極有可能會引發雙方員工之間往日恩怨的升級，甚至會帶來“口水戰”和若干歧視行為，這無疑對收購後人力資源整合的影響非常大，因此，人力資源部在引導企業氛圍的融洽方面應當多下功夫，比如，重樹或強調收購後企業的遠景。因為，遠景目標是公司不斷前進的動力，也是員工自身價值的體現，能激發員工的事業心和責任感，激勵他們為實現這個遠景而不斷努力。有了統一的目標，才能使全體員工凝聚成一股力量，才能有一個充滿生機的企業，才能有團結一致、奮發向上的工作氛圍。又比如，營造公平、透明的企業氛圍：績效考核透明、公平；晉升機會透明、公平；利益分配也透明、公平。唯有當所有員工，不論是收購方或者被收購方，都覺得在機會面前人人平等，才能消除“不患寡而患不均”的劣根性，才避免勾心鬥角、暗箭傷人的事件發生。

同時，在收購後人力資源整合策略方面，人力資源部首先應當儘量避免裁員，這容易造成員工的恐慌和不安，從而導致大量員工離職，核心人才流失。其次要充分了解被收購企業的企業文化、管理理念、管理制度和流程，並分別制定短期、中長期留人計劃，最直接也最有效的就是通過薪資福利、特殊獎金等方式，直接刺激核心員工留在企業中。另外，在中長期留人計劃中，還應當輔之於培訓機制、明確的職業發展規劃等關鍵內容。但，至關重要的一點是，儘量在保持被收購企業相關制度延續性的基礎上，做出新制度的變革。

第三類“蛇吞象”式的收購

緣於收購企業與被收購企業差距的懸殊性globrand，不論在企業規模、科研實力和創新能力等方面，收購企業都遠遠不必上被收購企業。因而，被收購企業的員工難免產生失落感、角色模糊感和對未來的不確定感等“併購情緒綜合症”，直接影響到士氣和工作效率。而對於收購企業的員工，由於自身的能力與被收購企業員工的差距，容易陷入被裁員的恐慌中。因而，想要留住優秀的員工和中高層領導，迅速建立起被收購企業員工對的企業認同感是最關鍵的。

此類收購的人力資源整合，應當從收購準備開始就著手進行。首先，在收購前就必須與被收購方員工進行溝通，將員工的“併購情緒綜合症”的影響降到最低。其次，儘快形成被收購企業關鍵人才清單，儘早開展人才評估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，並通過股權激勵、一企兩薪等方式留住關鍵人才。當面臨不得不裁員時，人力資源部應當今早將企業的人事政策及裁員決定告知員工，讓員工有足夠的心理準備和失落情緒消化的過程，同時裁員策略上也應更人性化，在財務狀況允許的情況下，儘量保證能夠提供優厚的補充金。這一舉措不但能夠讓被裁者心理得到足夠的安慰，也能無形中增加了留存員工的企業認同感。另外，收購企業還應及時調整一系列人才選拔、人員配置、培訓體系、薪酬機制等人力資源制度，實現與被收購企業的接軌，提升收購後企業的人力資源管理水平，為企業收購後的品牌形象的樹立、業務水平的提升和市場份額佔有的擴大，提供內部的支援。

總而言之，不論人力資源部是出長拳、短拳或者是組合拳，都要拳拳命中-全球品牌網-，緊緊抓住不同收購型別，對員工產生的不同的心理變化。但是，不論何種型別的收購，被收購企業員工都會經歷一個有規律的過程：一開始會持“否定”態度，還會伴有“恐懼”心理，1個月後甚至會產生“憤怒”情緒。如業務沒有進展，員工流失率將會大增，併購3個月至1年內是員工流失的高峰期；如業務有所改進，將會得到員工“認可”，員工心理會有“解脫”感；如在兩年內業務有明顯改進，員工將會“喜歡”上新企業，並開始“享受”新企業的成果。因此，收購後企業人力資源整合，不論採取何種措施，一定要保證短期內企業業務的穩定或穩中有漲，對收購企業雙方都是一種肯定和鼓勵，有利於企業人力資源的整合，有利於企業收購的最終成功。