產品市場宣傳營銷案例分析

　　案例分析的需要，是隨著市場變化和使用者需求的發展而產生的。那麼下面是小編整理的相關資料，供您參考。

　　一

　　雅士利李東明：中國嬰幼兒奶粉正步紅酒後塵

　　基於目前的政策環境，中國奶粉行業面臨著整合的四大趨勢。

　　趨勢一：行業在快速集中，小品牌加速泡沫化

　　不管是在發展中國家還是發達國家，奶粉的集中度都是非常高的。前幾個品牌基本上達到了85%以上的份額。實際上從品牌角度再一看，更多的是屬於2—3個奶粉企業集團的，是2—3個奶粉企業集團旗下的品牌佔了85%以上的市場份額。

　　成熟國家是這樣的，那麼新興市場國家怎麼樣呢?我發現，在所有的新興市場國家，除了中國之外***中國是非常獨特的一個市場***，我現在沒有看到哪一個新興國家市場不集中。

　　在中國市場，未來這個市場的玩家就那麼幾家，雀巢***惠氏***和達能，等等。對未來中國奶粉行業的格局，我的判斷是：在現有的政策條件下，未來將是達能、雀巢加上2—3個本土品牌公司市場，其他的都沒有辦法玩。

　　我們看到國產小品牌的市場份額，從去年下半年到今年一直是持續下降，包括前一兩年國產品牌利用所謂的渠道優勢推出的一些專銷產品，由於缺乏品牌的投入，已經顯示出了後繼乏力的情況。今明兩年我判斷也是會快速泡沫化。

　　奶粉我們玩了這麼多年，各種概念，包括因子、OPO等等，所有的概念已經消費完了，質量問題實際也不是問題了，奶粉的快消品的屬性會越來越明顯，未來消費者只會記住少數的幾個品牌。作為廠家來說，一定會迴歸到精簡產品系列，提升供應鏈的效率，專注品牌的高度上來講品牌的故事。

　　趨勢二：價格國際接軌

　　價格與國際接軌，主要靠三個驅動因素：

　　第一個驅動是原料，原料價格大概在0.3美元/公斤，不到2元人民幣。現在國內的牧場4元/公斤，華東、華南更高，平均下來就算大約是3.4元，而國際的原料價格是中國價格的60%，全球乳粉的拍賣價格最近是1848美金/噸。

　　第二個驅動因素，主要原料出口國貨幣貶值，貶值幅度都有20%左右。

　　第三個驅動因素，在國家支援下，海淘游擊隊變成了跨境電商正規軍。只在今年，國家出臺了很多支援跨境電商的檔案，從3月份到現在，從設定綜合試驗區到海關、商檢到各方面，出臺了一系列的政策。

　　有什麼影響呢?目前我國的水貨奶粉大概有150億的規模，過去幾年是47%的複合增長率，預計未來會以17%的速度增長。這一塊以後是正規軍了，是跨境電商。自貿區讓跨境電商的合法化了，海淘合法化了。基於跨境電商和中國自貿區這兩個新興概念的結合，中國自貿區基本可以概括為一個全新而且獨特的商業模式。從海外製造商直接採購，確保產品，集裝箱海運，自貿區集貨，倉儲費用大幅下降，國家出臺了一系列政策，支援跨境電商在自貿區的發展，簡化了檢驗檢疫的手續，最後我們有線上線下大大小小的平臺，可以很方便使用。最後快遞到消費者，跨境電商比海淘還好，海外直接採購有退稅。1罐正規市場上賣200元的產品，蜜芽寶貝就可以賣99元，可以覆蓋它所有的成本。

　　當年發生在紅酒行業的故事正在奶粉行業重演。中糧是做紅酒的，我以前負責整個中糧的併購業務，我們當時看到了紅酒的命運，但是沒有辦法制止，這個現象和奶粉是高度相似的。國外有大量的產業，有更低的價格，最後通過網際網路，我買網、酒仙網等等大量進來，最後徹底顛覆了中國紅酒市場的價格體系和渠道體系。

　　奶粉被跨境電商之後，會怎麼樣?徹底顛覆中國奶粉高價格、高毛利、高費用的商業模式。過去奶粉賣到消費者手裡300—400元/罐，廠家是高毛利的，在渠道是高費用的。所以我們國產品牌靠的是什麼呢?靠的不是品牌的拉力，而是靠給門店、渠道足夠高的利潤，讓它來賣我們的產品。現在這套模式徹底摧毀了，摧毀了我們國產品牌的渠道推進，也抵消了國產品牌和跨國品牌長期以來所謂線下渠道的優勢，所以傳統企業，奶粉廠家必須轉型了，所有過去的商業邏輯和實踐今天都是不適用了。

　　趨勢三：對接國際資源

　　國產品牌怎麼辦呢?

　　首先，我們通過海外建廠，新建、收購，充分利用國際資源，推出所謂中國情懷國際品質的原罐原裝產品，現在很多企業都是這麼幹的。綜合起來，今年原罐原裝進口產品佔到全部奶粉總量的35%，幾年以前才10%。

　　第二，國產品牌和國際品牌的資本、技術、品牌、渠道這些方面進行合作，比如雅士利和達能的合作、貝因美和恆天然的合作、輝山和菲仕蘭的合作等等。

　　趨勢四：線上和線下的融合

　　今年應該是母嬰渠道盛極而衰的轉折年，也是母嬰渠道的轉型年。在市場佔有率方面，2013年的時候電商23%，母嬰44%，去年電商28%，母嬰45%。我們判斷2018年電商會成為第一大渠道，會佔到49%份額，母嬰渠道會到40%，傳統渠道11%。所以今年是母嬰渠道最強大的一年，但是也是轉折的一年，盛極而衰的一年，是大家要轉型的一年。這裡面也有一些驅動因素。

　　首先，從消費者端來看，未來3—5年，孕產婦人群主要由85後90後構成，他們網際網路最忠實的粉絲，他們一出生的時候就是玩手機的，就是網際網路，所以他們肯定是和網際網路離不開的。不用去想，還有其他傳播形式，另外，對他們來說，奶粉質量是國家操心的事情。

　　第二個驅動因素，廠商端，網際網路和物流技術的發展使得當年沒有完成的第一次渠道變革得以捲土重來，什麼是第一次渠道變革呢?

　　就是當年由可口可樂發起，康師傅跟進，最後再沒有第三家能夠成功的“掌控終端、渠道精耕”模式。我們看一下中糧可口可樂的歷史，2002-2004年，我們砍一批商;2005-2008年，我們是砍二批商;最後2009年以後，我們直接對著終端，我80%的訂單是來自業務員，這是可口可樂的案例。我的奶粉只能夠比它走得更遠。

　　第三個驅動因素，門店端。有些做母嬰渠道門店的終端，門店的老闆肯定會通過觸網、微電、APP等手段實現線上線下的結合。我是有體驗的，這個可以抵禦網際網路的侵襲。通過廠家B2B，通過廠商直接拿產品來降低成本，通過門店來提供體驗，社群營銷，通過淘寶天貓開店、通過微商城、APP做社群的營銷推廣。

　　未來的媽媽是怎麼樣的一天呢?早上上班了，我在車上，我就可以用手機用微商城下單，我給我寶寶買什麼吃的，門店的這些店員有拿的清單，就可以在門店直接打印出來，在門店可以檢貨，送到媽媽家裡，掃訂單的二維碼，直接手機支付，然後就可以給寶寶喝了。到了晚上可以在朋友圈推薦傳送口碑，推送又可以拿到更多的積分，有積分獎勵累計。

　　網際網路+帶來什麼

　　從消費者的角度來說，我們面臨的就是網際網路一代的媽媽;從廠家來說，我們必須要重視渠道的投入，這種投入既有充分利用網際網路技術增加對門店的服務，也有資本投入;從門店來說連鎖化、電商化，這是必然的趨勢。你要突出社群的屬性和體驗，這是電商完全無法提供的;經銷商來說，拋棄舊思維，儘快轉型成新的配送商，你不轉，有的是大物流商、配送商轉。

　　京東目前搞了一個渠道下沉專案，把京東干成一個網路的批發市場，京東在全國基本上三分之二的縣都能當日到，剩下的都是隔日到，你門店在上面買貨了以後，當天或者第二天就能到。有了這個還要什麼經銷商呢?沒有了。那些既有產品又有終端又能融合網際網路思維，橫跨整個產業鏈的公司。

　　我前面所說的四大整合趨勢，這是基於現有的政策條件下的，當然，如果有新的政策的話，整個行業的競爭格局就變了，但目前看不到。

　　二

　　方所：文化的例外還是例外的文化?

　　方所與例外的跨界混搭

　　方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業品牌：前者主營圖書，創立於2011年11月，先後在廣州、成都、重慶等地的頂級商業中心開出體驗店;後者做的是中式偏現代服裝，創立於1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所裡面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氳和合為毛繼鴻經常對外強調的“美學生活”，或是“中國價值”。

　　不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當的創新之處。這種創新加上產品本身一定的溫度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，並藉著後者國家品牌與明星品牌的雙重槓桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的說法，當所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業中心，且“兩年後就實現了贏利”，2014年營業額更是高達6000萬元。

　　然而，事實真的如此嗎?眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據方所官方公佈的資料，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書佔地500平方米，營業額佔2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由於圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業務還在虧損。

　　這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是說，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴於前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。

　　方所成為例外的文化符號

　　當然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據有關資料進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務資料，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內企業中能夠做到的還是少之又少。

　　何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態文化，通過“暴利性商業中心照樣支撐起微利性的文化專案”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對於傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰略作用，更是任何財務資料都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行“文化先行”的身影。

　　價值終點：從傳播文化到創造文化

　　值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中蘊含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閒”的“有閒階層”生活方式。

　　當然，例外畢竟只是一個藝術性品牌，是商業上的“非主流”，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業策略上的明智之舉，另一方面也透著一種長期戰略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現出的文化形態都不應、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。

　　日本學者藤本隆巨集曾把製造企業能力體系分解成三個層次：核心競爭力***即系統組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質量和更短交貨期的產品製造能力，通過生產現場的改進活動或新產品的開發、不斷改進生產工序和提高產品水平的自我改善能力，持續學習的進化能力***——深層競爭力***生產效率、生產週期、開發週期、產品合格率***——表層競爭力***產品外在設計、價格、通路效率、廣告***，三個層次的能力體系也適用於例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應繼續加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應著重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創造文化。

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