沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析

　　沃爾瑪在取得批發經營執照的外資零售企業之後，明顯加快了它在中國擴張的步伐，並對中國傳統的批發市場發起了強勁挑戰。下面小編給大家分享，歡迎參閱。

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　　鋒芒

　　憑藉首創的現付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，沃爾瑪開業不久就屢創銷售佳績，"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈，也被當時眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱中國零售業一景。

　　屢創紀錄的銷售額與現付自運的形式只是沃爾瑪進入中國後閃現的鋒芒之一，他在當時的一系列經營舉措都讓中國的零售業大開眼界，受益良多。

　　沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是採取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對於投資商更為有利：一次性投資完畢後，必然省去了今後每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，並且省去了今後的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，並且不穩定;而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今後地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。"一位瞭解沃爾瑪經營方式的市場人員說。

　　沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬鬆的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這裡辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你，如果你只是臨時來店裡，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，你就會成為我們的目標客戶。"這種寬鬆的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份並付費購買的會員制顯然截然不同。

　　會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由於只有持會員卡的人方可購物，也強化了其"薄利多銷"的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬鬆，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

　　但是，沃爾瑪的鋒芒並沒能持續閃現。在中國加入WTO的背景後，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪的客戶，在國外以零售方式從事批發業務的沃爾瑪苦於在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。

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　　"政策因素固然是一個方面，但中國的批發市場很強大是一個主要原因。"時任中貿聯沃爾瑪的荷方總經理楊博標說，正是由於批發市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業務定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業態的主要顧客並不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關團體等專業客戶。"沃爾瑪在大超市這一業態中沒有競爭優勢，這是由它的業態自身特點決定的。"但在那4年中，由於受傳統批發市場影響，分銷商和供貨商也在搶佔市場，沃爾瑪在經營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至於沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人使用者，面向專業顧客的批發銷售份額反而較小，僅佔20%～30%。隨著眾多內外資超市、大賣場的紛紛出現，沃爾瑪的個人會員也逐漸減少，加上批發市場的惡性競爭，沃爾瑪的銷售額自1999年開始出現下滑，此外，由於公司注重通過業績增長來實現發展的高層策略失誤，導致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。

　　爾瑪至今未進入的上海市，先是表示要對大店開設實行聽證，後又在2003年的商業規劃中，限制在內環線以內開設大賣場，並計劃將1萬平米以上的大賣場控制在60家以內。而上海市現有的大賣場數目已與這個數字相差無幾。這一切宛如圍棋序盤戰中的佈局，開始就強調實地，錯過了急所，可能在將來付出代價。

　　即使是沃爾瑪已進入的城市，它的店址選擇也多受人質疑。在美國選址於郊區，符合美國社會居住分散，普遍以車代步的現實。但在中國的城市中，人口居住集中，即便幾個超大城市，衛星城也還在形成中，汽車還未進入大多數城市家庭，人們的購物消費多數還集中在步行範圍內或公共交通便利的地方。沃爾瑪最初多選擇的城郊結合部往往不靠近大的居民區，公共交通還不夠方便，限制了來店的客流量。

　　相比之下，家樂福的開店選址就更適應當前中國城市居民的購物活動規律。也許歷史創造了某些巧合，法文Carrefour的意思就是十字路口，家樂福進入中國市場九年來，一直選擇落腳於繁華商業旺地。重慶的情況頗具有典型性，家樂福兩家店分別落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，而沃爾瑪則選址在人氣不足的西郊三村***城市輕軌通車後可能會有改善***。

　　沃爾瑪也許意識到了這個問題，計劃在瀋陽、貴陽、南寧開張的新店店址均選在市中心，沃爾瑪計劃明年在北京開業的兩家大賣場也定址在海淀區知春路和宣武區SOGO百貨店旁。

　　在中國的廣闊市場中，雙方的競賽將是一場長跑，以起跑的快慢來預測勝負還為時尚早，尤其在落後者善於後程發力時，沃爾瑪就具備這樣的能力。

　　沃爾瑪是一個成本領先型的競爭者。其成本優勢來源於先進資訊系統造就的高效率和對零售業規模經濟的有效利用。

　　沃爾瑪領先且高效的資訊系統備受業界推崇。藉助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了資訊系統的全球聯網，通過這個網路，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部資訊系統的緊密聯絡使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨資訊，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。

　　在美國，沃爾瑪高效的資訊系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只要2天的時間。***到1998年十年間，沃爾瑪的銷售額由258億美元躍至1376億美元，增長433%，而同期的實時存貨價值僅由470萬美元增至1750萬美元，只增長272%。

　　從上個世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換方式***EDI***聯接它與供應商的資訊系統，在美國，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我”。 現階段，中國的商業環境束縛了沃爾瑪高效資訊系統優勢的發揮。國內的網路環境目前遠不及美國，大多數供應商也沒有完全實現業務活動的資料化，只能和沃爾瑪進行簡單的資料交換。另外，由於受政策上的限制，在中國沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球採購系統、全球物流系統，也使得後臺物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。

　　對規模經濟的有效利用是沃爾瑪成本領先的又一法寶，包括採購規模經濟與物流規模經濟兩個方面。在商品選擇上進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化採購能夠更大程度地利用採購規模經濟。在中國現階段的市場環境下，其運用受到限制。中國消費品行業的行業集中度普遍還不高，多數製造商規模小、品牌多是地區性的。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但在中國目前還只能接受制造商代理存在的事實。

　　物流規模經濟則是通過物流中心集中配送來實現。強大的配送中心可以支援120家門店，服務500公里半徑內的店面。因此，在配送中心有效服務範圍內的商店密度是降低成本的關鍵。在美國，沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本，其配送成本不到銷售額的3%，而競爭對手則達到4.5%-5%沃爾瑪因此可說服供應商支付物流補貼，將物流活動交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤。

　　但中國的中國零售業在開放試點階段，只開放了分散的少數大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點開店，在北上後，又著意依託天津物流中心。但39家門店，各家商店經營的絕大多數食品又在本地採購，兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規模經濟性發揮也受到制約。因此，門店的數量對尋求成本領先的沃爾瑪意義重大。