梯隊儲備是什麼意思?
什麼是人才梯隊？
人才梯隊是指企業整體人力資本規劃、人才管理及繼任計劃等，EMBA其他各類企管教育均將人才梯隊建設視為企業能夠永續經營的重要驅動因素之一。一般來講，一個企業的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業除此之外，還需要專門構建專業技術型人才庫和儲備人才庫。
如何實現團隊梯隊建設和人才儲備
一家企業若想長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。那麼，企業人才梯隊應如何建設呢？看企業培訓講師鍾虹添老師的人才梯隊建設八步法： 第一步，人才盤點 根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行綜合規劃，再對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最後對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。 第二步，構建勝任力模型 勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。 第三步，建立人才任職資格體系 為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向於與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重於與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。 第四步，人才職業生涯規劃 人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。 第五步，建立人才測評系統 人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫後備人才選拔、後備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。 第六步，建立人才梯隊資源庫 通過前面的人力資源盤點，釐清了企業的人才缺口，企業必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。 第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案 進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，企業對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行鍼對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。 進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養後，企業會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而......
153財務人才梯隊培養計劃什麼意思
人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛鍊，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。長板凳計劃又稱IBM接班人計劃是指，現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。人才梯隊建設比長板凳計劃的範圍更為全面。實質是一樣的。
誰能詳細說說後備梯隊建設是什麼概念？這其中的人才選拔能給企業員工哪些積極的影響？
人才梯隊建設是指當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，亥就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛鍊，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊，為的就是避免人才斷層。
什麼叫籃球梯隊啊
就是，各個年齡段的籃球球員儲備情況。也是球隊的未來
儲備幹部是做啥的
儲備幹部是幹部的梯隊，就如以前科舉獲得功名，有候補知縣資格，但無實職；等有空缺，有機會獲得實職，出任知縣。
儲備幹部在沒有任幹部前，自然就是員工，並且，有一群人，在員工工作中的表現，也許是選拔的依據之一；另一方面，工作經驗也是管理工作必須的，不然你從學校出來，憑什麼去管理別人？你對這個行業有知道多少？僅僅就是你多上了幾年學？
當然也不排除，個別企業找不到快遞員，故意掛羊頭賣狗肉。
財務管理專業應該是不愁工作的。企業都是需要的。你還是應聘財務相關崗位為好！
企業如何儲備人才
一些核心骨幹流失的損失，是無法彌補的。
1、用好人。2、留住人。3、在員工中發現有潛質的人才，早做培養。4、利用各種招聘機會，搜尋人才，建立檔案，以做儲備。
中小型企業如何培養儲備人才，建立人才梯隊？
雲計劃導師馬雲答覆：你要想發展，那就多招幾個員工，而不是多招幾個幫手。要讓員工成長起來，關鍵是看你的態度。20幾個人初創公司的員工，技能要多樣化，員工在這個公司要能學到東西。他如果是打樣的，你再讓他學制版等等，都得讓他學。創業公司一個人的技能要比別人多，大公司才是一個崗位一個人。小公司讓員工多學學，對他也有好處，對公司也有好處。你不是請了一個工人，而是一個員工，員工是工廠的一員，要給他們發展的空間。雲計劃導師王育琨答覆：各位老師說的都切要。我補充幾點：第一，可以讓員工實行多能工制度。一個人可以幹幾個工種。這是豐田方式成功最重要的東西。一個崗位上絕對不能只靠一個人，要多幾個人會操作，一旦有人缺失，可以保證工作正常進行。第二，要想一點更長遠的問題。要還是讓每個人都能像在幹自己的活一樣，去盡心盡力。為此，有兩個層面的工作要做。一是就要善待員工，給他們合適的刺 激，讓他們都有一種主人心態去做事；二是要給他們足夠的授權，還要建立一種氛圍或場域，讓員工把不得不幹的活，轉換成他們喜歡乾的活。實現這個轉變比較 難。我的新著《帶著愛去工作——地頭力：員工、老闆和企業的中國式活法》就是將具體方法的，你可以閱讀。 面對一些空有理想抱負的“偉人”員工，我們該怎麼辦？ 這個問題以前答過，感覺沒說透，重新說一下。問題： “至今為此，我見過的不下5個。他們是大學生，社會的棟樑。但缺乏經驗，尤其學一些理論性的東西，沒有太多實質性的東西。他們有很多理想，但都是空想的，並沒有太多的付諸行動。一些技術性人才又缺乏跟人溝通交流的本領，該怎麼辦呢？”我的回答：祝賀您有一種強烈的潛意識，要與有理想的人一起共事，這是一件很快樂的事。這樣一些目標明確激情四射還準備吃各種各樣苦的人，疏導得法，還會形成一股活 水，把整個公司搞得鮮活起來。青年有理想和有激情，可以給你帶來許多有意義的東西，可以讓你在習慣成自然的時候，還能有所新奇的刺激。這是你保鮮的源頭。青年有理想，但是開始不知怎麼邁步。這正是你在他們心目中確立地位的好時機。關鍵是，你要跟他們分享一種什麼養的價值或意識。你看到他們眼高手低的時候， 是不是自己清楚如何才能接地氣，如何才能眼準手到位？你在你過往的經驗中，一定崇尚腳踏實地幹活的人，你也是如此才能到了這個領導或老闆的位置。你知道你 的密碼是什麼嗎？據我體會，那一定是一種匠人氣息。 你的成功，就是匠人的成功。匠人，就是那些不去東張西望頭拱地往前走的人。起初，會被認為“傻”，也不擡頭看看路。最後，東張西望的人如浮萍般漂泊，頭拱 地往前走的人如大樹接地氣，於是後者被奉為企業家。企業家最重要的精神狀態，就是他們凡事精益求精的“匠人”氣息。對做企業來說，沒有點匠人的“傻氣”， 一心只為“生命的堆積物”忙，肯定是要出大問題的。上面這些信息，關鍵是你以何種方式與你的新員工交流。你要花功夫去發現他們的生命價值，然後幫助他們找到如何實現他們生命價值的途徑。這個問題，讓我想起了當初我在做高管時，是如何招聘員工的。當時，我是集團副總裁，大區總裁下面管著20多家公司。我時常喜歡參加一些下面公司的招聘面試。每每遇到有朝氣、有理想的年輕人，我就很興奮。通常我先問他們有什麼夢想，有什麼追求。有幾次，20歲剛出頭的新人說他們想當總經理。我說，有理想好呀！請在一個月中回答我的三個問題：你認為當一個總經理都需要什麼素質？當好我們這樣一個公司的總經理需要積累些什麼東東？你為當上一個好的總經理要做些什麼？他們有些人還真能說出個一二三來。不過這些是不重要的。在符合招聘條件的時候，我給他們一個月的時間，是需要他們對我們公司的各個崗位有......
人才梯隊的實施辦法
首先要建立一個良好的人力資源體管理部門，專門負責人才的招聘、篩選、安置、培訓、獎勵、安撫和挽留等事項，並負責保密。其次，要建立並完善企業人才招聘、培訓、考核、獎罰、晉升機制，做好人才儲備及在職人員管理的工作。另外，建立企業文化管理機制，豐富員工文化生活，增強企業凝聚力，也是鞏固企業人才庫穩定性的一個重要環節。與此同時，企業管理部門要做好人才管理機制實施的監管工作，確保人才管理的規範性。人才庫應該是一個動態的庫，做好以下幾點，可以幫助企業的人才梯隊不斷補充、提拔有潛力、有能力的員工，適應企業不斷髮展的人才需求。1.建立並完善人才招聘機制人力資源部應根據企業現階段及未來所需的人才情況，做出全年招聘計劃表，通過互聯網、招聘會、報刊招聘廣告、企業內部員工推薦等方式收集人才信息。根據不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。對於暫時沒有職位需求的優秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業內的某個職位由於業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。此類人才雖然暫時不能在企業就職，但是人力部門的負責人需要至少每2個月聯繫一次，與其溝通本企業的發展，並獲得對方最新聯繫方式。營造企業人才磁場，宣揚企業招賢納才的形象，以便吸引優秀人才。2.建立並完善員工培訓機制即人才培養機制，幫助員工在企業中成長為人才根據企業現狀和未來發展趨勢，制定適合企業的培訓教材。根據每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業中有晉升可能的員工參加培訓，充分發掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。做出人才激勵培訓計劃，幫助員工認清、認同企業發展前景，認識到自己在企業中的重要性和發展性，充分調動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。做出工作技巧培訓計劃，從工作方式、方法上幫助員工有所提升，使其更加成熟。3.建立並完善員工考核機制制定企業員工行為規範及崗位責任制，員工需嚴格執行；利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核員工表現，記入在職員工檔案，作為獎罰依據。考核項目應該包括：員工業績考核員工工作態度考核員工品質考核員工可發展性考核員工綜合考核（智商、情商、成熟度、心理素質、行為風格等）4.建立並完善晉升、獎罰、淘汰機制根據員工考核的結果和企業發展的需求，把優秀的員工放在更高的職位上加以實戰鍛鍊，條件成熟後還可以進一步晉升。這樣可以使員工在企業中有更好的發展，能夠充分調動其工作熱情和積極性，同時也可以幫助企業更好地開展工作；建立員工調查、測評機制，鼓勵優秀員工毛遂自薦或相互推薦，挑戰更高職位；對於表現欠佳的員工，積極做好思想工作，幫助他們有更好的工作表現；對於工作態度不好、能力不足的員工，儘早與其解除勞工合同。5.在職人員管理機制（人才梯隊）在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。對基層工作人員每季度溝通一次，瞭解對方思想狀況並及時將企業最新情況告知對方，做好思想安撫；從基層人才庫中選拔表現優異、綜合素質較好的員工，將其資料調入人才中轉站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調入，作為備選人才；對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，並及時補充其空缺；每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層；當有職位調動時，本著內部員工優先發展的原則，將企業內部表現優異、有發展潛力的員工，與外部新聘人選一併考核，在各項考核結果類似的情況下，優先提拔內部員工，從而使在職人員看到自己在企業中的發展空間，調動其積極性。6.建立企業文化......