公司策略包括哪些內容?

企業戰略管理主要包括哪些內容？

企業戰略管理主要包括戰略分析、戰略規劃、戰略實施、戰略控制四個有機的動態過程。企業戰略分析是在分析企業內外部環境的基礎上，認清企業發展事實基礎，確定企業優勢、劣勢、機會與威脅，企業戰略分析是戰略管理的基礎。企業戰略規劃包括企業理念，企業發展戰略方向、階段、目標、重點、措施、結構等總體戰略，企業競爭、科技、營銷、生產、人才、質量、信息、價格、核心能力、投融資、文化等職能戰略等最後綜合形成企業發展戰略方案，企業戰略規劃是企業戰略管理的核心。企業戰略實施包括企業戰略結構調整、企業資源戰略配置、企業年度計劃、企業目標管理、企業績效管理等，企業戰略實施是將企業戰略規劃的宏偉藍圖變成現實的過程。企業戰略控制主要是隨著企業戰略環境的變化、企業戰略規劃的實施進度與成效對企業戰略規劃和實施方法、資源進行調整與修正

企業戰略管理包含哪些內容，

企業戰略管理內容

企業戰略管理包括戰略制訂、戰略執行、戰略控制等過程。 　　戰略制訂 1.戰略制訂的依據： 　　(1)外部環境分析：深入細緻分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和年度計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和本地區的經濟發展戰略，顧客(用戶)的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。 　　(2)內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。 　　2.戰略制訂的程序：戰略制訂一般由以下程序組成： 　　(1)明確戰略思想； 　　(2)分析外部環境和內部條件； 　　(3)確定戰略宗旨； 　　(4)制定戰略目標； 　　(5)弄清戰略重點； 　　(6)制訂戰略對策； 　　(7)進行綜合平衡； 　　(8)方案比較及戰略評價。 　　戰略執行 為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生叮經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。 　　戰略控制 戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。 實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。 根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。

企業戰略分析包括哪些內容

如何進行戰略分析或內外環境分析。SWOT分析法

任何企業的經營活動，都是在市場中進行的，而市場又受國家的政治、經濟、技術、社會文化的限定與影響。所以，企業從事生產經營活動，必須從環境的研究與分析開始。 企業環境是指與企業生產經營有關的所有因素的總和。可以分為外部環境和內部環境兩大類。企業外部環境是影響企業生存和發展各種外部因素的總和；企業內部環境又稱企業內部條件，是企業內部物質和文化因素的總和。 企業與環境之間存在著密切的聯繫。一方面，環境是企業賴以生存的基礎。企業經營的一切要素都要從外部環境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術、信息等，沒有這些要素，企業就無法進行生產經營活動。同時，企業的產品也必須通過外部市場進行營銷，沒有市場，企業的產品就無法得到社會承認，企業也就無法生存和發展。同時，環境能給企業帶來機遇，也會造成威脅。問題在於企業如何去認識環境、把握機遇、避開威脅。另一方面，企業是一種具有活力的社會組織，它並不是只能被動地為環境所支配，而是在適應環境的同時也對環境產生影響，推動社會進步和經濟繁榮。企業與環境之間的基本關係，是在局部與整體的基本架構之下的相互依存和互動的動態平衡關係。因此，企業必須研究環境，主動適應環境，在環境中求得生存和發展。

企業外部環境又分為宏觀環境和微觀環境兩個層次。宏觀環境因素包括：政治環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境。這些因素對企業及其微觀環境的影響力較大，一般都是通過微觀環境對企業間接產生影響的。微觀環境因素，包括市場需求、競爭環境、資源環境等，涉及行業性質、競爭者狀況、消費者、供應商、中間商及其它社會利益集團等多種因素，這些因素會直接影響企業的生產經營活動。

1、宏觀環境分析

宏觀環境一般包括四類因素，即政治、經濟、技術、社會文化，簡稱PEST（political, economic, social, technological）。另外還有自然環境，即一個企業所在地區或市場的地理、氣候、資源分佈、生態環境等因素。由於自然環境各因素的變化速度較慢，企業較易應對，因而不作為重點研究對象。 1. 政治環境：是指那些影響和制約企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。具體包括國家政治制度、政治軍事形勢、方針政策、法律法令法規及執法體系等因素。在穩定的政治環境中，企業能夠通過公平競爭獲取正當權益，得以生存和發展。國家的政策法規對企業生產經營活動具有控制、調節作用，相同的政策法規給不同的企業可能會帶來不同的機會或制約。 2. 經濟環境：是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策。具體包括社會經濟制度、經濟結構、宏觀經濟政策、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。其中，重點分析的內容有宏觀經濟形勢、行業經濟環境、市場及其競爭狀況。衡量經濟環境的指標有：國民生產總值、國民收入、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家財政貨幣政策。 3. 技術環境：是指與本企業有關的科學技術現有水平、發展趨勢和發展速度，以及國家科技體制、科技政策等。如科技研究的領域、科技成果的門類分佈及先進程度、科技研究與開發的實力等等。在知識經濟興起和科技迅速發展的情況下，技術環境對企業的影響可能是創造性的，也可能是破壞性的，企業必須預見這些新技術帶來的變化，採取相應的措施予以應對。 4. 社會文化環境：是指企業所處地區的社會結構、風俗習慣、宗教信仰、價值觀念、行為規範、生活方式、文化水平、人口規模與地理分佈等因素的形成與變動......

企業內部管理分析都包括哪些內容?

。因為計劃不僅是制定有效戰略的基礎，而且是成功實施和評價企業戰略的根本。企業計劃工作的有效性取決於計劃工作是否是自上而下地進行，取決於是否按照正式的計劃程序進行，取決於能否通過計劃工作獲得協同作用的效果，還取決於能否瞭解環境變化並進行積極反應。二、組織是在實現企業目標過程中有秩序和協調地使用企業的各種資源。組織的目的在於通過對企業各種活動和各種職位按照某種合理的結構加以安排，以提高企業的有效性和效率。組織工作的有效性在於企業是否合理地把計劃中的各種活動和任務分配到每一個崗位，按照崗位的相似性將各個崗位組合成若干個部門，同時把完成任務所需的職權和責任分配到各個崗位。只有明確了每一崗位的工作任務、工作要求和崗位之間的分工與合作關係，企業戰略的實施才有了保障，企業戰略的評價才有了依據。組織工作的有效性不僅要求尊重一般的組織原則，而且要從企業的實際情況出發，處理好分工與協作、管理跨度的寬與窄、集權與分權等之間的關係。三、激勵是影響職工按企業要求去工作的過程。管理的激勵職能包括領導、團體動力學、信息溝通和組織改變四個方面。企業的領導水平關係到企業職工是否被有效地激勵起來，關係到企業各方面利益關係的協調。企業內部的非正式團體的行為規範對企業戰略的實施有積極和消極的作用，企業管理者在戰略實施過程中可以利用和管理這些團體以達到企業的目標。企業戰略管理的成功與否和企業內部信息溝通的狀況有十分密切的關係，在企業職工對企業戰略的理解和支持下，戰略制定、實施和評價工作可以更好地進行。企業戰略是適應變化產生的，企業戰略的實施又必然給企業帶來巨大的改變，企業職工對組織改變的態度和適應能力可能成為企業的優勢或弱點。四、任用作為一種管理職能，有時又稱為人力資源管理或人事管理，主要涉及職工的招聘、任用、培訓、調配、評價、獎罰和其它人事管理工作。企業職工的素質常常關係到企業戰略管理的成敗。五、控制職能包括所以旨在使計劃與實際活動相一致的活動。企業管理者評價企業的活動並採取必要的糾正活動可以保障企業計劃和目標的有效實現，減少可能出現的偏差給企業造成的損失。企業控制職能的有效性對於有效地戰略評價和控制具有十分重要的意義。

企業的發展戰略包括有哪些

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企業戰略的本質是發展，企業如何來發展。如果企業要實現發展，就需要思考四個問題：

（1）企業未來要發展成為什麼樣子？（發展方向）

（2）企業未來以什麼樣的速度與質量來實現發展？（發展速度與質量）

（3）企業未來從哪些發展點來保證這種速度與質量？（發展點）

（4）企業未來需要哪些發展能力支撐？（發展能力）

這四個問題是以企業發展為導向，關於這四個問題的回答就能系統解決企業的發展問題，它們分別解決企業的發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力。如果這四個問題都能有效解決，那麼企業的發展問題就能得到系統的、有效的解決。

企業戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，並確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。

在發展戰略理論關於戰略定義的基礎上，形成了一個系統解決企業發展問題的戰略框架，即發展戰略框架即，發展戰略由願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略四大部分組成。

（1）願景：企業未來要成為一個什麼樣的企業？

（2）戰略目標：企業未來要達到一個什麼樣的發展目標？

（3）業務戰略：企業未來需要哪些發展點？要在哪些產業、哪些區域、哪些客戶、哪些產品發展？怎樣發展？

（4）職能戰略：企業未來需要什麼樣的發展能力？需要在市場營銷、技術研發、生產製造、人力資源、財務投資等方面採取什麼樣的策略和措施以支持企業願景、戰略目標、業務戰略的實現？

戰略的本質是要解決企業的發展問題。在發展戰略框架中，所有構成部分都是圍繞企業發展來進行，願景是企業發展的起點，它指引企業發展方向；戰略目標是企業發展的要求，它是明確了發展速度和發展質量；業務戰略，包含產品戰略、客戶戰略、區域戰略和產業戰略是企業發展的手段，它指明瞭企業的發展點；職能戰略是企業發展的支撐，它為確定了企業的發展能力。願景、戰略目標、業務戰略和職能戰略構成企業戰略自上而下的四個層面。上一層面為下一層面提供方向與思路，下一層面對上一層面提供有力支撐，它們之間相互影響，構成一個有機的發展戰略系統。

發展戰略框架是一種良好的戰略方法論體系，它通過明確企業發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力等戰略問題，幫助企業真正解決發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。

企業基本戰略主要有

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企業基本戰略有

戰略分析——瞭解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇——戰略制定、評價和選擇；

戰略實施——採取措施發揮戰略作用；

耽略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：

其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。

其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部諮詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的......

企業戰略規劃包括那些內容?

企業制定戰略規劃的時候，要根據自身的特點制定符合自身的戰略規劃。企業制定戰略規劃的時候可以遵循以下的原則： 中小企業面臨的市場環境 1.中小企業面臨的市場結構與生存發展 現實中的中小企業，多數位於分散性行業。中小企業面臨的市場結構屬於完全競爭市場或壟斷競爭市場。 在完全競爭市場上，由於生產者和消費者眾多，產品同質，市場價格沒有什麼差別。企業也只能以相同的價格出售產品。如果某行業的中小企業，假如企業數量很多而且產品在規格、品種、質量上沒有什麼差異，每個企業面臨的銷售概率都是大致相同的。誰都沒有相對的競爭優勢，也無法獲取差別利益。企業或許能夠生存，但是缺少發展的主動權。 在壟斷競爭市場，生產者和消費者較多，產品質量存在差異，市場進入障礙比較微弱。在短期，壟斷競爭廠商相當於壟斷廠商，可以憑藉其產品的差異性，獲取高額利潤。但是，在長期，由於市場進入障礙比較微弱，產品的差異性很容易被突破，廠商的利潤也將趨於零。如果某行業的中小企業，假如企業數量較多且產品質量存在差異，企業競爭就表現為產品差異性競爭。當然，也伴隨著價格競爭和廣告競爭。誰能夠不斷創新，誰就可以獲取高的利潤進而得以在競爭中取勝。 2.中小企業的目標市場 菲利普·科特勒根據企業在目標市場所處的地位，把它們分為四類:市場的領先者、挑戰者、追隨者和補缺者。中小企業規模小，技術力量薄弱，管理水平落後，競爭能力差，資金人才缺乏，一般只能作市場的補缺者。 作為市場的補缺者，中小企業一般將細分市場再次或多次細分，專心關注市場上被大企業忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業化經營來獲取最大限度的收益，在大企業的夾縫中求得生存和發展。 補缺市場，其顧客為確定的由於共同偏好、興趣和消費習慣等組合在一起的少數消費者。它是中小企業佔據市場領先位置的最佳選擇。

戰略目標的內容包括哪些？

由於戰略目標是企業使命和功能具體化，一方面有關企業生存的各個部門都需要有目標；另一方面，目標還取決於個別企業的不同戰略。因此，企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。儘管如此，各個企業需要制定目標的領域卻是相同的，所有企業的生存都取決於同樣的一些因素。德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關鍵領域的目標：

（1） 市場方面的目標：應表明本公司希望達到的市場佔有率或在競爭中達到的地；

（2） 技術改進和發展方面的目標：對改進和發展新產品，提供新型服務內容的認知及措施；

（3） 提高生產力方面的目標：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產品的數量和質量。

（4） 物資和金融資源方面的目標：獲得物質和金融資源的渠道及其有效的利用；

（5） 利潤方面的目標：用一個或幾個經濟目標表明希望達到的利潤率。

（6） 人力資源方面的標：人力資源的獲得、培訓和發展，管理人員的培養及其個人才能的發揮。

（7） 職工積極性發揮方面的目標：對職工激勵，報酬等措施。

（8） 社會責任方面的目標：注意公司對社會產生的影響。

b.m.格羅斯在其所著的《組織及其管理》一書中歸納出組織目標的七項內容：

（1） 利益的滿足：組織的存在以滿足相關的任何組織利益、需要、願望和要求。

（2） 勞務或商品的產出：組織產出的產品包括勞務（有形的或無形的）商品，其質量和數量都可以用貨幣或物質單位表示出來。

（3） 效率或獲利的可能性：即投入-產出目標，包括效率，生產率等；

（4） 組織，生存能力的投資：組織能力包括存在和發展的能力，有賴於投入數量和投資轉換過程。

（5） 資源的調動：從環境中獲得稀有資源；

（6） 對法規的遵守；

（7） 合理性：即令人滿意的行為方式，包括技術合理性和管理合理性，企業的戰略目標一般包括以下內容：

1. 盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均受益、銷售利潤等來表示。

2. 市場。用市場佔有率、銷售額或銷售量來表示。

3. 生產率。用投入產出比率或單位產品成本來表示。

4. 產品。用產品線或產品的銷售額和盈利能力、開發新產品的完成期來表示。

5. 資金。用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期來表示。

6. 生產。用工作面積、固定費用或生產量來表示。

7. 研究與開發。用花費的貨幣量或完成的項目來表示。

8. 組織。用將實行變革獲獎承擔的項目來表示。

9. 人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數來表示。

10. 社會責任。用活動的類型、服務天數或財政資助來表示。

一個企業並不一定在以上所有領域都規定目標，並且戰略目標也並不侷限於以上十個方面。

企業戰略目標包括以下哪幾個方面的內容

企業戰略目標（Strategic Objectives） ：是企業使命和宗旨的具體化和定量化，是企業奮鬥綱領，是衡量企業一切工作是否實現其企業使命的標準，是企業經營戰略的核心。

戰略目標定義：從廣義上看，企業戰略目標是企業戰略構成的基本內容，戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。從狹義上看，企業戰略目標不包含在企業戰略構成之中，它既是企業戰略選擇的出發點和依據，又是企業戰略實施要達的結果。

宏觀性

戰略目標是一種宏觀目標。它是對企業全局的一種總體設想，它的著眼點使整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來的一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所規定的，使整體發展的根本方向。因此，人們所提出的企業戰略目標總是高度概括的。

長期性

戰略目標是一種長期目標。它的著眼點是未來和長遠。戰略目標是關於未來的設想，它所設定的，是企業職工通過自己的長期努力奮鬥而達到的對現實的一種根本性的改造。戰略目標所規定的，是一種長期的發展方向，它所提出的，是一種長期的任務，絕不是一蹴而就的，而是要經過企業職工相當長的努力才能夠實現。

相對穩定性

戰略目標既然是一種長期目標，那麼它在其所規定的時間內就應該是相對穩定的。戰略目標既然是總方向、總任務，那麼它就應該是相對不變的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的方向，大家對目標的實現才會樹立起堅定的信念。當然，強調戰略目標的穩定性並不排斥根據客觀需要和情況的發展而對戰略目標作必要的修正。

全面性

戰略目標是一種整體性要求。它雖著眼於未來，但卻沒有拋棄現在；它雖著眼於全局，但又不排斥局部。科學的戰略目標，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學的戰略目標雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

可分性

戰略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是不可分的。戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。人們只有把戰略目標分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣說，因為戰略目標是可分的，因此才是可實現的。

可接受性

企業戰略的實施和評價主要是通過企業內部人員和外部公眾來實現的，因此，戰略目標必須被他們理解並符合他們的利益。但是，不同的利益集團有著不同的甚至是相互衝突的目標，因此，企業在制定戰略時一定要注意協調。一般的，能反映企業使命和功能的戰略易於為企業成員所接受。另外，企業的戰略表述必須明確，有實際的含義，不至於產生誤解，易於被企業成員理解的目標也易於被接受。

可檢驗性

為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。目標必須明確，具體地說明將在合適達到何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，由許多目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性化的術語來表達其達到的程度，要求一方面明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特點。

可挑戰性

目標本身是一種激勵力量，特別是當企業目標充分的體現了企業成員的共同利益，使戰略大目標和個人小目標很好的結合在一起的時候，就會極大的激發組織成員的工作熱情和獻身精神。

具體性

在公司制定戰略目標時，應當結合公司所處的內外部環境。要有具體的實現時間，目標實現的效果。切忌一味貪大、空喊口號。...

企業的戰略規劃包含什麼內容？

中大諮詢認為，隨著全球化進程不斷加快，戰略的定義不再侷限在針對某些特定目標的長期、靜態計劃，而應泛化到一個動態的系統工程，該系統應有助於企業對競爭者的突然行動、行業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測並做好準備。