什麼是梯隊建設?
什麼是梯隊建設
按執行任務及行動的先後順序，對作戰、行軍的部隊所劃分的若干部分。通常每一部分為一個梯隊。如第一梯隊、第二梯隊，先頭梯隊、後續梯隊等。第一梯隊第二梯隊第三梯隊
什麼是人才梯隊？
寧遠科技湯金如 10:23:321、人才梯隊，就是我們的企業人才庫架構，分高中基層；通俗講，就是金字塔架構。2.1、完善人才招聘機制，根據部門需要制定招聘計劃，確定渠道，若不能制定長期的，至少確定一個季度的；從源頭上做好控制，讓自己的工作有條不紊；2.2、開展培訓工作，幫助工作中需要成長的同事；2.3、做好績效考核，鞭策不適崗或者向上的同事，營造學習型組織，做到優勝劣汰；2.4、企業文化方面的構造，如員工生日會、公司拓展活動、鼓勵優秀員工額外獎勵（旅遊、股權等）；2.5辦公軟件應用，因為只有一個人，時間與精力是有限的，辦公軟件應用，可提高辦事效率；2釘6拉上部門負責人與老總一起來推動工作開展，必要時要求配合，提供協助，以便工作順利開展。
什麼是人才梯隊？
人才梯隊是指企業整體人力資本規劃、人才管理及繼任計劃等，EMBA其他各類企管教育均將人才梯隊建設視為企業能夠永續經營的重要驅動因素之一。一般來講，一個企業的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業除此之外，還需要專門構建專業技術型人才庫和儲備人才庫。
如何做好人才梯隊建設
想給企業打造人才梯隊，這個可是每個企業主的難題啊。首先我得告訴你建立人才梯隊所需要準備的東西：企業未來3-5年的戰略規劃、企業人力資源需求、企業人力資源現狀、企業人力資源能力需求調研表、工作分析表（崗位的任職資格和工作內容）、地方同行薪酬標準。
做好這個準備工作後，你得清晰人才對企業的歸屬感來源於企業帶來的安全感，這個幾個需求方面的問題不解決，員工就沒有安全感：1、位置的問題（願景和夢想），2、分工的問題（職責權限），3、分錢的問題（崗位價值），4、要求和提升的問題（這麼給錢和晉升），5、發展的問題（出路、方向），6、成長問題（勝任力），7、環境問題。
那麼我們就要根據企業3-5年的戰略規劃制定科學的企業組織架構圖，讓人才在組織架構圖上看到自己未來的位置；然後根據崗位制定工作分析表，讓員工清楚明白自己的崗位職責。同時根據工作分析表的內容提煉出績效考核表，用績效考核綁定員工的薪酬和晉升、加上制定發展性的晉升通道和晉升標準。還要根據企業人才能力需求的調研和工作分析表制定企業內部培訓體系，幫助員工成長。最後完善企業的招聘體系，建議用結構化面試流程。這樣一來滿足了人才對企業的需求才能從根基上建立人才梯隊。
純手打，有不懂的再問吧
如何做好人才梯隊建設
一個公司的發展，除了必不可少的資金支持之外，智力的支持也必不可少。 隨著經濟的發展，企業融資已經不再是難事，只要企業手中的項目足夠吸引人，大批風投資金就會一湧而至。但相較於資金問題，人才的儲備就並非易事。 我遇到很多企業家，他們的企業經過多年發展，現已經進入急速擴張期。在這一時期內，制約他們擴張腳步的，往往不是資金問題，而來自於人才的缺乏。 一位企業家朋友的話語或許能道出這個老闆群體的整體憂慮：“對外招聘是一個快速而且行之有效的方法，空降兵到來後，其管理風格能否與企業氛圍相適應，在短期內很難看出來，而企業沒有太多時間可以走彎路。” 這種擔憂，是目前中小民營企業家普遍的思想意識。對他們而言，內部培養人才是一條行之有效的路子。在這種情況下，人才梯隊建設就顯得很有必要。 所謂人才梯隊建設，就是未雨綢繆地培養該各種接班人，也就是做好人才儲備，當一些人才變動後能及時補充上去和頂替上去，同時這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛鍊，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上高低有致一樣，因此稱作梯隊建設。這種人才培養模式，能夠有效避免因為人才外流或者大規模擴張而導致的人才斷層。 在現階段，也有許多企業都在堅持按照梯隊建設的標準來培養人才，但往往會走入誤區，不得其所。 表現最為突出的，就是目前“儲備人才”的概念。只有在原有崗位的人獲得晉升之後，現有確定的補充人才才有機會晉升，這樣的人才儲備就變成了“人盯人”的怪圈。一旦後備人才遲遲得不到提拔，會認為是上級在刻意打壓，給公司整體人才建設機制埋下禍根。另外這種後備人才計劃範圍過小、目標性過於明顯，一旦某人被定為後備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。 第二種誤區，則來自於普遍的“領導提拔”。 通常企業人才的選拔依賴於上級領導的印象，而喪失公開、公正、公平的概念，而且領導的目光難免會固定在某個範圍，不能全面評價，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。 首先，企業一定要有一個專業的人力資源部門來做這件事。在大體框架確定後，將該制度在公司內部宣講，告知全體人員工作參與競聘，形成競爭機制；同時讓部門負責人充分理解並支持和配合，將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。 接下來，部門經理根據條件對員工進行考察，並理清計劃培養人數量及時間，發現有符合梯隊建設的人員，上報人力資源部備案。人力資源部填寫備案，並及時與成員溝通其自己的興趣方向，優勢及劣勢，確定未來發展方向。 最後，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度。 需要說明的一點是，這種梯度建設是一個循環往復的活水系統，需不斷淘汰落後、補充先進。只有具備任職資格某個類別、某個級別或具體要求，且達到一定績效水平的員工，才能夠進入儲備庫。在進入之後，企業要保持寬進嚴出的選擇標準，不停篩選出需要的人才，而在篩選標準中，人品、習慣、近期績效等因素都要被充分考慮進來。被篩選出局的幹部，在下一輪如果表現優秀，仍可以進入，但進入之後仍有可能被再次淘汰。 這種梯度建設機制，很好地將員工職業生涯發展與企業發展捆綁在一起，形成一種雙贏局面。既為員工提供晉升通道，解決後顧之憂；又在企業內部形成競爭機制，攪動員工積極性；也為企業的可持續發展造就了源源不斷地內動力，值得企業管理者借鑑。 （李金保，博思人才合夥人，首席高管尋訪顧問。
如何做好人才梯隊建設
如何建立並完善企業後備人才梯隊管理機制,根據中國培訓網的內容可以從以下幾個環節開展相關工作：
1.企業戰略：企業戰略是公司發展的目標，基於此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由於戰略目標不同導致了人才需求的差異。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行後備人才評估、培養和選拔工作。
2.建立良好的企業文化：良好的企業文化對後備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入後備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。
3.建立合理的人才發展通道：企業應該為後備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。
4.建立合理的人才梯隊：人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對於企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，並且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。
人才梯隊建設的目的
一、人才無斷層當公司內的某個職位由於公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。二、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利於工作的開展。三、形成人才磁場大力宣揚公司招賢納才的形象，有利於招到一流的人才。
人才梯隊建設的實施流程
實施流程方式，主要包括：計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，並進行相關的培訓）確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基於此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在於關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最後根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，並列明員工在圖中所處位置。）關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，並結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，並通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，並根據實際情況採取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）
人才梯隊建設需要做哪幾個方面的工作
只知道北森有繼任與發展系統，可以搭建繼任體系，同時有企業諮詢服務輔助。
參考資料最下面是流程：人才規劃： 2） 人才識別 3） 培養&追蹤 4） 晉升
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參考資料：baike.baidu.com/view/6386872.htm
如何實現團隊梯隊建設和人才儲備
一家企業若想長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。那麼，企業人才梯隊應如何建設呢？看企業培訓講師鍾虹添老師的人才梯隊建設八步法： 第一步，人才盤點 根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。所以，首先必須對企業人力資源需求進行綜合規劃，再對企業人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最後對企業所需要的人力資源的供給情況進行預測，清楚人力資源有哪些來源，最終解決企業的人力資源需求，以適應企業的發展和變化。 第二步，構建勝任力模型 勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。勝任力模型在人才梯隊建設工作中發揮重要的基礎性的作用，人才梯隊建設的各項工作——任職資格體系建設、職業生涯規劃、繼任候選人與儲備人才甄選、人才梯隊資源庫建設、人才培養、繼任者選拔都需要以勝任力模型為依據。 第三步，建立人才任職資格體系 為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。勝任力模型和任職資格體系是兩種相互重疊又側重不同的能力評價方案，勝任力模型傾向於與工作不直接相關的潛質的評價，而任職資格體系側重於與該職業工作相關的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎。 第四步，人才職業生涯規劃 人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。 第五步，建立人才測評系統 人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在企業人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的勝任力模型認證、任職資格體系等級認證、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫後備人才選拔、後備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。 第六步，建立人才梯隊資源庫 通過前面的人力資源盤點，釐清了企業的人才缺口，企業必須進行人才梯隊建設，解決人才缺口問題，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業人才梯隊資源庫；設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。 第七步，進行人才培養體系設計，實施體系方案 進入人才梯隊資源庫的人才，根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，企業對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行鍼對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。 進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養後，企業會根據目標崗位/通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，企業根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而......