如何解決渠道衝突?

General 更新 2024-11-21

說明解決渠道衝突的主要方法

渠道衝突（conflicts in channel），就是指渠道成員通過有意或無意的市場行為所觸發的存在於公司營銷渠道系統外部及內部的各種矛盾的總稱。

解決渠道衝突的辦法多種多樣，包括髮展超級目標（superordinary objective）、溝通（communication）、協商談判（negotiation）、訴訟（litigation）以及退出（exit）等。不過，大多數渠道衝突的解決辦法或多或少地依賴於權力或領導權。

1.發展超級目標

概括地說，發展超級目標，就是指為渠道系統中的渠道成員設立一個共同的發展目標，況且這個共同目標通常是單個渠道成員所不能實現，而只有渠道系統中的所有成員通力合作的情況下才能實現。超級目標的典型內容包括渠道生存、市場份額、高品質和客戶滿意等。

發展超級目標，猶如生死存亡的關鍵時刻，“攘內必先安外”。因此，發展超級目標一般僅適用於化解外部衝突。比如當某廠商的渠道系統遭遇另一廠商渠道系統的強力挑釁以至於可能“渠毀廠亡”的情況下，發展超級目標就是渠道系統內的所有渠道成員立即放棄內部鬥爭，全力以赴抵制外來的“侵略”以求生存。

2. 溝通

通過勸說來解決渠道衝突，實質上就是在利用領導力。從本質上說，勸說就是為存在衝突的渠道成員提供溝通的機會。強調通過勸說來改變其行為而非信息共享，也是為了減少渠道系統中有關職能分工引起的衝突。勸說的重要性在於使各渠道成員清楚地認識到自己處於渠道系統的不同層級，自然需要扮演相應的渠道角色，遵守相應的遊戲規則。

3.協商談判

談判的目的在於停止渠道成員間的衝突。從實質上說，談判是渠道成員間討價還價的一種方法。在談判過程中，通常每個渠道成員都會放棄一些東西，從而避免衝突發生或避免已發生的衝突愈演愈烈。不過，利用協商談判來解決渠道衝突，需要看渠道成員的溝通能力和是否依然保持願意合作的意願。

4. 訴訟

渠道衝突有時需要藉助外力來解決。比如訴訟、法律仲裁等。不過，通過訴訟來解決渠道衝突則意味著渠道中的領導力沒有起到作用，即通過溝通、協商談判等途徑都已經沒有起到效果。

5.退出

退出，就是離開原來的營銷渠道系統。無論是對於廠商還是對於其他渠道成員，退出都顯得有些殘酷。不過，事實上退出某一營銷渠道系統恰好是解決渠道衝突的普遍方法。當水平性衝突、垂直性衝突或者不同渠道間的衝突處在不可調和的情況下時，退出往往是一種可取的辦法。不過，從現有渠道系統中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關係。因此，在確定要退出一個渠道系統之前一定要慎重。

如何處理多家代理商所引起的渠道衝突

利益是聯繫經銷商與廠商的紐帶，要處理好二者之間的關係，就必須在不損害廠商利益的同時，保證經銷商有足夠的利益空間。

第一，充分保障經銷商的利潤空間。利潤是利益的根本，要保障經銷商的利潤空間，廠商可以從以下幾個方面手：首先，通過季度獎勵、年終獎勵等政策，既可以調動經銷商的銷售積極性，又可以為經銷商帶來額外的利潤，但要注意採取相應的配套措施，以防止經銷商片面追求獎勵而大量積壓貨物；其次，通過提供合理的產品組合建議，增加經銷商的利潤空間，這樣做同時也可以避免經銷商代理競品給廠商帶來的不利影響。例如，4S 店利潤空間一度縮水，代理商勢必尋求其他利潤來源，那麼 4S 店兼營什麼最賺錢呢？答案肯定不是競品。相反，廠商可以建議代理商兼營一些互補產品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。這樣既不會損害廠商利潤，又能增加經銷商收益。最後，廠商還可以與經銷商建立戰略聯盟關係，形成利益共同體，共同合作經營，共同創造更多效益。

第二，採取有效激勵措施，充分調動經銷商積極性。傳統的返點、折讓、賬期等方式，一方面會減少廠商利潤或增加廠商風險，另一方面也易導致經銷商為完成指標而大量積貨，造成不利影響，而通過間接激勵方式滿足廠商利潤之外的其他需求，往往會起到更好的效果。首先，廠商可以定期召開經銷商大會，經常走訪經銷商，通過溝通，瞭解經銷商需求並幫助解決，比如規定銷售代表 SR 必須每週至少四次到經銷商處與經銷商銷售代表 dsr 開碰頭會，指導和督導 dsr 的客戶拜訪工作，解決客戶問題等。其次，廠商應該定期對經銷商進行有針對性的培訓，並建立一套完整的訓體系。再次，對於經銷商的個性化需求，廠商也應該儘可能地關注，比如經銷商子女課後輔導等生活方面的問題，如果廠商能給予一定的關心，可以有效提高經銷商的忠誠度。最後，在考核評估方面，廠商除了制定既具有挑戰性又合乎實際的指標外，還必須定期考核，比如規定經銷商合同半年一簽等，一方面形成競爭氛圍，另一方面可以及時取消不達標經銷商的資格，提高經銷商的整體水平。

第三，通過有效的溝通和協調管理，減少衝突。首先，經銷商之間存在的竄貨等水平衝突，要求廠商制定統一的價格和促銷活動，平衡各地區差異；其次，對於廠商與經銷商之間存在的回款等方面的垂直衝突，廠商可以針對回款時間給予不同的扣點，激勵經銷商及早回款；最後，廠商還可以通過控制經銷商數量的方式，有效避免經銷商之間的衝突。比如，某著名衛生用品生產商規定，同一城市一般採用獨家經銷，如果業務發展迅速，需要覆蓋新的渠道，廠商需給原經銷商 3 個月時間發展，達不到預期目標，才可以考慮增加經銷商來覆蓋新的渠道，這樣做有效避免了經銷商間的蠶食。與之相反，比較典型的例子是聯合利華，它曾經引進印度的管理經驗，在中國大力發展經銷商，以增加市場覆蓋率，最多時曾在一個城市建立 7 家經銷商，最終導致經銷商間衝突不斷，管理混亂。

第四，管理好經銷商的下線客戶，有助於經銷商管理。關注經銷商的下線客戶，可以幫助廠商從微觀上找到銷量增減的原因和產品與市場的結合度，從而有針對性地為經銷商提供營銷建議。寶潔、聯合利華、尤妮佳等知名企業都已經建立了管理分銷渠道的信息系統，實現了對分銷體系中商品、信息和資金流動的高效集成管理。通過建立企業與經銷商的關聯作業系統，可以在統一的信息平臺上實現企業與經銷商間的資源共享和協同作業，瞭解經銷商下線客戶信息，從而有效提高經銷商的管理水平。相信沒有哪個經銷商敢輕易與對自己下線客戶瞭如指掌的廠商叫板。

總之，經銷商作為企業與市場連接的中介，在價值實現過程中不可或缺，廠商除了加強自身管理......

銷售渠道衝突的原因有哪些

銷售渠道衝突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利於本組織實現自身的目標。　　渠道衝突根本原因和直接原因　　1．渠道衝突的根本原因　　(1)產生渠道衝突的原因很多，購銷業務中本來就存在矛盾。如供貨商要以高價出售，並傾向於現金交易，而購買者則要支付低價，並要求優惠的商業信用。矛盾的一個主要原因是生產企業與中間商有不同的目標，生產企業希望佔有更大的市場，獲得更多的銷售增長額及利潤；但大多數零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場上維持一種舒適的地位，即當銷售額及利潤達到滿意的水平時，就滿足於安逸的生活；製造商希望中間商只銷售自己的產品，但中間商只要有銷路就不關心銷售哪種品牌；生產企業希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧願將折扣留給自己；生產企業希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產企業負擔廣告費用。同時，每一個渠道成員都希望自己的庫存少一些，對方多保持一些庫存。　　(2)渠道成員的任務和權利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊伍向大客戶供貨，同時它的授權經銷商也努力向大客戶推銷。地區邊界、銷售信貸等方面任務和權利的模糊和混亂會導致諸多衝突。衝突還可能來自渠道成員的市場知覺差異。例如，生產企業預測近期經濟前景良好，要求經銷商的存貨水平高一些，而經銷商卻可能認為經濟前景不容樂觀，不願保留較多的存貨。　　(3)中間商對生產企業的依賴過高。例如，汽車製造商的獨家經銷商的利益及發展前途直接受制造商產品設計和定價決策的影響，這也是產生衝突的隱患。　　所有這些都可能使渠道成員之間的關係因相互缺乏溝通趨於緊張。　　2．渠道衝突的直接原因　　(1)價格原因。　　各級批發價的價差常是渠道衝突的誘因。製造者常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。　　(2)存貨水平。　　製造商和分銷商為了自身的經濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致分銷商無法及時向用戶提供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導致製造商的高存貨水平，從而影響製造商的經濟效益。此外，存貨過多還會產生產品過時的風險。　　因此，存貨水平也是容易產生渠道衝突的問題。　　(3)大客戶原因　　製造商與分銷商之間存在著的持續不斷的矛盾的來源是製造商與最終用戶建立直接購銷關係，這些直接用戶通常是大用戶，是廠家寧願直接交易而把餘下的市場領域交給渠道中間商的客戶(通常是因為其購買量大或有特殊的服務要求)。由於工業品市場需求的80／20規則非，常明顯，分銷商擔心其大客戶直接向製造商購買而威脅其生存。　　(4)爭佔對方資金。　　製造商希望分銷商先付款、再發貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發貨、後付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望採用代銷等方式，即貨賣出去後再付款。而這種方式增加了製造商的資金佔用，加大了其財務費用支出。　　(5)技術諮詢與服務問題。　　分銷商不能提供良好的技術諮詢和服務，常被製造商作為採用直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說，甚至--些技術標準比較固定的產品，仍需要通過技術諮詢來選擇最適合其產品性能的產品以滿足生產過程的需要。　　(6)分銷商經營競爭對手產品。　　製造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業同樣的產品線。尤其在當前的工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度並不高，經營第二產品線會給製造商帶來較大的競爭壓力。另-方面，分銷商常常希望經營第二甚至第三產品線，以擴大其經營規模，並免受制造商的控制。　　3．......

如何處理分銷渠道衝突

1.關鍵是你的價格體系。如果你的渠道層太多，那麼終端價格和實體店價格相差太大，經銷商就會想著在網上多賣點多賺點。所以你自己要設定好價格體系，並且堅決執行。其次你還要考慮你做活動引起的價格差，是否線上線下一起做活動？

第三是給每個箱子打上追蹤碼，知道這個貨發給誰的，誰在網上賣。制定懲罰條款。第四，你可以跟淘寶簽約的，不許出現你的產品品牌或者條形碼什麼的，這樣直接終結網購渠道。最後，你要把控好你的員工，別倉管店長啊業務員什麼的自己網上去賣

什麼是渠道衝突？電商渠道衝突如何解決

摘自：YiShop電商系統

隨著電子商務的快速發展,服裝企業為了搶佔市場份額,在保留傳統渠道的同時進入電子商務領域,不可避免產生渠道衝突,如何處理渠道衝突成為企業發展的重要問題。

目前主流的幾種做法有：網絡專供款策略、2/8產品策略（又叫舉槓鈴產品策略）、新品策略、子品牌策略、清庫存及尾貨策略、線下同步線上分銷策略、線上線下同價策略、多點多倉聯合配送策略、渠道整合策略、O2O線上線下融合策略，當然，各個企業的行業、品類、產品屬性及實際情況不一樣，不要盲目追求模式和冒進，需要根據實際條件靈活選擇和應用各種策略。

1、產品策略

A、網絡專供款策略

開發網絡專供產品，採取產品差異化戰略，推出線上專供產品特別符合目前傳統大宗產品及定製產品企業，有利於O2O線上線下的戰略的推進實現。通過網絡專供性價比的爆款打造，形成單品的多批次下單，同樣能給經銷商以盈利的信心。

B、2/8產品策略，又叫舉槓鈴產品策略

將線下80%原則賣不動的產品在線上以更高得多的價格進行展示，起到為線下促銷打折襯托鋪墊的作用。

C、新品上市造勢、宣傳策略

對於公司即將上市的新品做前期的網絡調研、平臺展示，不直接銷售，重點是為線下的銷售做好前期的宣傳造勢，甚至是線上CTOB預定、預售，線下取貨配送服務。

2、網絡子品牌發展策略

這個是很多品牌企業較多采用的做法，如金牌廚櫃的子品牌桔家G-HOME，七匹狼與與狼共舞，如服裝品牌商美特斯邦威在天貓商城推出的專供品牌AMPM，家紡行業的羅萊家紡專門推出的網絡品牌LOVO，類似的還有百麗等知名品牌商。

3、清庫存、尾貨策略

目前，服裝尾貨的競爭及尾貨特賣模式的不斷上馬，也是傳統企業供應鏈資源的整合競爭，誰能率先取得資源優勢，並在平臺打造類似唯品會的特賣模式，同時如果還能加以創新，打造成平臺的黃金頻道，也能佔據先機。

4、線下同步線上分銷策略

將線下經銷商融入到線上，成為線上分銷，做到線上線下資源的融合。

5、線上線下同價策略

這個對品類有一定的限制，對企業要求比較高，一些快消品已經能夠局部範圍做到，蘇寧也在嘗試線上線下同價。之前，與福建茶花家居電商事業部總經理陳飛有過交流，據陳總透露，他們已經實現了線上線下正常品的同價，部分產品差異化，已經將經銷商的倉儲配送納入電商銷售服務體系，實現多點多倉聯合配送，實現利益共享。茶花家居電商2012年成立沒幾個月，首次上線天貓雙十一即取得品類前10，塑料製品第一的優秀戰績。未來，價格一定是趨向透明，線上線下同價將成為可能，因為，未來所有的公司都是互聯網公司，不再刻意區分線上線下，O2O真正做到融合，電商實體化，實體在線化，線上線下各有分工，分工更加細分。

6、多點多倉聯合配送策略。

這種模式目前是能夠比較好的解決渠道衝突和各經銷商串貨、亂價問題。經銷商具有多重身份和作用。

第一重，是作為品牌商的經銷商，可以幫助總部電商平臺賣貨，也可以自己進貨線上渠道銷售，銷售後可以總部發貨，也可以經銷商就近發貨；

第二重，經銷商之間傳統渠道是不能串貨的，在多點多倉聯合配送模式下，經銷商之間可以互相進貨，A經銷商在線上賣了B地經銷商的客戶，則由A經銷商與B經銷商進貨，由B經銷商發貨，如B經銷商無貨，則由省總經銷調配或由總部發貨，大家相互支撐，把倉儲配送織成一張蜘蛛網。但這種策略要求參與的各經銷商都有貨，賣同一件商品或銷售同樣的價格。

7、渠道整合策略

渠道整合策略能夠較好的解決網絡渠道與傳統渠道之間不好合作的矛盾。簡單的說，渠道整合就是消費者從網上訂貨，而供......

簡述解決渠道衝突的主要方法

渠道衝突歸根結底就是利益的衝突，因為渠道之間都有任務壓力，為了完成公司任務拿到獎勵，就會有渠道冒著危險出貨。解決的法：溝通是無效的。1：給公司產品打上暗碼2：試行區域主管為第一責任人3：渠道商繳納保證金4：簽訂渠道合同，違反規定給與（警告、罰款、取締）以上方法比較有效，但是你想徹底消除衝突幾乎是沒有法的。渠道衝突是一把雙刃劍嘛

如何控制和管理渠道衝突

渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道衝突是不可避免的，在同一品牌的分銷商之間會發生價格衝突和竄貨。渠道管理的關鍵就是要確定衝突的根源及其潛在隱患，從而建立和完善高效的渠道管理體系。隨著企業間競爭的不斷加劇，企業間的渠道競爭也在不斷升溫。所謂“得渠道者得天下”，那麼企業應該怎樣做好營銷渠道的管理與控制，從而在企業競爭中脫穎而出呢？企業要做好渠道管理，就要做好對經銷商的管理。企業要保證及時供貨，並且幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。企業在保證供應的基礎上，還要對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題。切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。企業要做好對經銷商的管理，需要有一個合理的管理設計。據專家介紹，設計一個成功的渠道系統，要求在分析消費者需求的基礎上，建立渠道目標及限制因素，確立主要的渠道替代方案和評價方法。首先，市場營銷渠道的設計者必須瞭解目標顧客需要的服務產出水平。其次，確定渠道目標和限制條件，不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。最後，確定渠道模式。渠道模式分為直接銷售渠道、間接分銷渠道、長渠道和短渠道、單渠道和多渠道、寬渠道與窄渠道，下面分別做一下介紹。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶。沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是：生產者——用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多，但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是：生產者——批發商——零售商——個人消費者。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分，具體包括以下四層：（1）零級渠道。（2）一級渠道。（3）二級渠道或者是製造商——代理商——零售商——消費者。（4）三級渠道：製造商——代理商——批發商——零售商——消費者。單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售，或全部交給批發商經銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區採用直接渠道，在外地則採用間接渠道。寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決於渠道的每個環節中使用同類型中問商數目的多少。企業使用的同類中間商多，產品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道。上一頁1

渠道衝突的解決方法有哪些

傳統品牌如何解決線上線下渠道衝突？

電子商務的這種狂速發展，讓所有人都無法置之不理。如果說，21世紀的第一個十年，企業界的一致行動是“到農村去”，那麼第二個十年則已經變成了“到網上去”。然而，試過之後，大多數品牌企業都面臨兩難尷尬：網店與實體店衝突不斷，難以協同，大有你死我活之勢。常見問題有四個：第一，網絡購物的消費者形成了超低價消費的習慣，網絡價格通常只有實體店的1/2或1/3，否則無法出貨，而如果在網上大幅度降價，又倒逼實體店無法出貨，或者消費者在實體店購買之後要求退貨，致使實體店經營困難；第二，如果網店與實體店進行產品區隔，在網店投入低檔產品，通常消費者不買賬；第三，網店的流量成本已經不低於甚至高於實體店的租金成本，使企業的經營壓力驟增，美邦董事長周成建在關閉電子商務時就曾坦言，“1年6000萬元的投入，使線上成本甚至遠高於飽受地價負擔的實體店成本”；第四，由於不受店面面積限制，網店需要的品種數量遠遠高於實體店，使得企業的產品集中度不高，稍有管理不慎，庫存壓力就大增。凡此種種，讓眾多品牌企業苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是糾結。甚至，很多企業乾脆退出。退出肯定是在迴避問題，是等死，不可取。電子商務不僅是一種新的業態，更是現代人的生活方式。現代人的生活空間，一個是實體生活，一個是網絡生活，二者相互融合。企業必須尊重消費者的生活習慣，如果遠離了電子商務，差不多等同於遠離了消費者。最近的統計數據看，城市居民中，20-29歲的消費者，有網購習慣的佔6成，30-39歲的近5成，40-49歲的佔3成；農村居民中，29歲以下的有網購習慣的消費者數量逐漸接近城市居民。假以時日，這些年輕人逐漸成長，電子商務自然形成他們的購買習慣，而隨著網絡技術和物流體系的發展，電子商務的發展必然遍及城市及農村市場。實際上，在三四級市場，已經有人在運作，把社區的夫妻店變成電子商務網站的網上購買操作終端和配送終端，發展非常迅速。既然電子商務是未來，企業必須想辦法解決網店與實體店的衝突，使二者相輔相成，相得益彰。其實，這個問題的解決並不難，關鍵是企業必須有清晰的、統一的營銷策略，而不是把網店與實體店分開來對待。首先，我們看到這種衝突主要在品牌企業中產生。國內電子商務的發展經歷了3個階段：第一個階段是平臺型電子商務，即淘寶模式。淘寶建立了一個網上商城，大都是非品牌企業運行，實體店本就不多甚或沒有，根本不存在衝突。第二個階段是渠道型電子商務，即京東模式。這些公司類似實體店中的連鎖店，是個分銷公司，向上遊採購。對於品牌供應商而言，這些網上分銷公司或者賣斷某個型號的產品，或者接受品牌供應商的價格制度，而採用網站贈送其他產品的模式經營。包括京東銷售蘋果公司的產品、紅孩子分銷寶潔的產品，大都是此類模式，也很少存在衝突。前兩個階段中，在金融危機前後，大量出口受阻的企業成為電子商務主體，他們本來就在國內市場沒有實體分銷渠道，也就不存在多大沖突。而且，這些企業因為在國內沒有品牌、沒有渠道、沒有銷售隊伍，直接藉助電子商務平臺分銷，願意採用低價模式，相對而言，強化了消費者在網購中的低價購買模式。第三個階段就是目前發展起來的模式，大多數品牌企業開始進入電子商務，無論是在淘寶或天貓等平臺上開臺，還是自行建立電子商務網站。這些品牌企業的實體店分銷規模都非常大，穩定的價格策略是其維持品牌形象和分銷商利益的根本。網店的低價購買模式對他們的實體分銷模式有非常大的衝擊。其次，這種衝突主要是品牌企業的營銷策略不統一所致。既然是品牌企業，就必須把營銷策略統一到“維持品牌定位和品牌形象”上。而穩定的......

如何解決線上渠道與線下渠道的衝突

企業的營銷需要分清主次，根據自身的產品，然後判斷產品適合做線上還是線下渠道，比如是傳統的企業的大型產品，顯然線下的渠道更為適合，只要在保證企業生存利潤後，再考慮線上的網絡佈局。

傳統企業產品銷售大多采用代理制和經銷制，如果廠家直接走網絡渠道，就會觸碰了代理商的利益，這樣最好網絡渠道的產品銷售地區不存在代理商，同時網銷的產品型號在線下代理商處沒有，避免衝突。

如果線上銷售的產品跟實體店的一樣，會導致混亂，這樣就可以採取上下有別的方法，線上銷售線下已經下架的庫存、過時等產品，同時設計生產專供網絡銷售用的型號產品，避免上下相爭。