公司生產部預算怎麼做?
公司預算怎麼做
預算是企業整體運營規劃的一個整體方案，預算往往要責任到各部門各車間各相關負責人。做預算，要參考上年度費用標準，再根據本年度需要完成的指標，預算各種成本費用。如果每個部門都認真負責的做出有利且可能完成的預算，並能夠保證預算的數據和實際全年發生的數據沒有太大偏差，那麼這個部門就是用心盡責的。如果閉著眼睛隨便手一揮就把預算數字隨便核定，那麼這個預算要來有何意義？所以，如果預算數據壓根是憑空猜想出來的，那麼還不如不要做預算。
方法/步驟
其一、如果超標，是否正常，還是由非正常經營的原因引起的；比如有部門薪水超標，是加班生產造成，還是由於HR部門在招聘人員時工資開設過高造成該部門薪資超標；又比如為了達到公司招聘人員的任務，是否全年度網站和現場招聘費用超標了
其二、如果沒有超標，費用在預算內，那麼看工作情況完成是否良好，如果良好，說明不但預算做到了位，更說明HR部門當年度工作開展良好，效率也高。
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其三、如果費用預算很高，可是實際花費連預算的三分之二也沒有，那麼同樣要看，當年度的工作情況及工作完成質量是否達標，如果達標了，說明原本的預算根本就不準。如果查實下來發現，是因為採用了更好的方式方法，使得HR部門當年超額節約了開支，那麼這部分節約下來的費用，應該就是HR部門共同努力的結果。根據公司年度考核標準，這部份節省的開支裡頭，應該拿出一部分來給予該部門一定的獎勵。起到激勵員工的做用。
END
注意事項
預算重要還在於預算報表出來後，是需要上報董事會的，國家則要通過全國人大會議討論！如果通不過，那就需要再重新修改預算數，哪個部門不合格，哪個部門要重做預算。
企業年度預算到底怎麼做
預算編制的基本流程和方法：1、確定預算科目和方法，如，是零基預算還是滾動預算？如果有上年預算，繼續按上年預算的科目和方法，經常變更會使可比性很差。2、分解預算指標，除了財務部門外，還需要生產部門、銷售部門和人事部門等部門的配合，有些數據需要他們提供，如銷售計劃、生產供應計劃、用工計劃等。3、編制初步預算表或稱為預算草案，一般是三個會計報表，寫出預算編制說明，說明中結合本年結算情況比對分析，提出預算重點和難點及解決建議。4、預算草案發至主要管理部門，徵集意見，並根據徵集的意見修改草案。5、報總經理辦公會審核，提出修正意見。6、按總經理辦公會意見修改目標計劃和預算草案，編寫出正式預算。7、下達正式預算，提出預算執行要求和預算管理辦法。8、半年進行一次預算修訂。
生產企業的成本預算怎麼做？
在網上查找同行業的成本數據.
比如,材料單位消耗標準,水電費單位成本消耗標準,單位人工費,單位設備折舊,單位輔助生產支出額等,然後根亥自家公司的情況修改.
既然是預算,有誤差也肯定難免,所以不足為奇.
成本預算,不用將稅金考慮進去.
怎樣做公司的年度預算
花開花落又一載。 許多企業也一邊盤算著企業一年得失的同時，另一邊也緊鑼密鼓地拉開了新一年度的預算大戰。 關於企業預算方面的會議，筆者倒也參加了不少，在此藉著似乎已嗅到的年味和餃子的垂涎勁兒，記錄感想云云： 預算的是什麼？——認清預算的本質屬性 預算的是意識 企業如果不做預算，再好的企業二年也會垮臺，完全失控。企業發展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低於百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低於1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕鬆鬆。但企業得利潤和發展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。 正所謂不當家不知柴米貴。老闆、職業經理人、企業員工相比，自是老闆最知曉最能認清預算的本質與利害關係。但惟有企業老闆意識到還不夠，還需要企業全員都要有企業經營意識，併為企業的整體經營和發展著想。 對企業老闆而言，企業不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業發展開源節流。 如果企業中層以上都有清醒的認識，這樣的企業才不會垮掉。 很多企業也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業發展戰略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業年度預算意識，就是將預算的再怎麼縝密，對企業穩健發展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？ 預算的是導向 企業做預算，站在企業發展層面講，就是在做戰略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業層面角度，做生產型指標，就需要站在企業發展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什麼？本質是做導向。 如何分析導向？取決於三點：第一看自身發展現狀，看企業未來三兩年的發展戰略；第二是看行業大環境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂你的企業機構，是佔主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關係到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整範圍也不大。因此，企業要根據原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環節，諸如：企業的研發，生產，以及新增項目、經營結構等。 對企業來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業發展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。 預算的是年度戰略目標 企業的戰略規劃體系的進一步細分與落地，就是企業年度戰略目標的體現。舉例說，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據是什麼？ A企業是一家勞動密集性的生產型加工企業，從內勤到生產一線，企業員工一兩千號人，規模上也是上十億元的企業，且正處於快速發展期。 年終企業在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標制訂上出現了偏頗，預算下來，企業忙活一年到頭利潤是負數，如同數千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來淨是白忙活了一場。而且當中預算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發現，關鍵還在於未能制訂一個清晰的年度戰略目標。 中心/部門年度預算——如何制訂？ 跳出圈子做預算 這當中包括三層含義，即是：跳出企業做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進一步說，做企業整體預算，就要站在行業高度和戰略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業層面。 年度預算，跳出圈子來做預算，一年要比一年規範化，避免單純站在各自中心角度來做預算，要站在企業整體經營......
如何做好企業的全面預算
要做好生產企業的資金預算，最重要的就是要重視和強化資金預算管理體制，加強資金預算的控制與監督。
1、建立健全生產企業資金預算管理制度。制度是行為的保障，必須建立切實可行的規章制度，將資金預算真正納入企業全面預算管理。只有建立預算管理制度，明確預算責任，才能保證資金預算管理工作的正常開展。
2、加強資金管理過程控制，提高制度執行力。有了好的制度，就要有與之配套的管理機構和過程控制方法。建立負責人制的資金管理網絡，企業財務部門要在負責人的領導下按照決策層批准的資金預算進行具體運作和過程控制，並通過財務信息平臺監控預算執行情況，根據需要及時進行預算調整，保證預算的可操作性，控制預算的執行。
資金預算管理制度的推行，使企業各個部門都能將資金流轉與本部門、本單位的生產經營以及降本增效工作有機地結合起來，在整個企業內部形成節約成本、量入為出的資金流控制。
3、科學合理地編制資金預算。為確保資金預算的科學合理，必須做好以下兩個方面的工作：首先，是組織合理、信息暢通，人員到位。在全面預算管理委員會下，成立資金預算小組，成員包括財務、投資、採購、生產、銷售等相關部門，分別負責編制採購預算、生產預算、銷售預算、投資預算。其次，是緊扣供、產、銷、研資金日常管理的“主旋律”，編制科學的、切實可行的資金預算。資金預算的可行性是預算執行的保障，要對“資金鍊”上的各個環節認真分析，充分調研、協商，以確保資金使用高效完整。
在預算具體編制前，資金預算小組應該提出明確的預算編制指導原則，為預算確定大的方向;然後由各部門、各單位提供基礎資料，編制本部門、本單位的資金預算，並保持各職能部門的相互溝通;最後由財務部門對企業整體預算平衡彙總，編制出總的資金預算，出具現金流量預算等相關預算報表。
4、強化資金預算的執行、調控及考核。執行和調控是資金預算管理的核心環節，關係到資金預算管理的成敗。強化資金預算的執行和調控，應重點做好以下三個方面的工作：一是明確資金預算執行主體的職權;二是建立健全資金的內部控制制度;三是構建資金預算控制網絡，確定預算監控重點，採取相應的監控手段，實現預算控制目標的要求。
生產企業"單位成本預算"一般是由哪個部門做的?
一般是由生產部門做
年度預算怎麼做
您好,會計學堂曉海老師為您解答
財務預算情況說明書是對年度財務預算報表的補充說明，是評估財務預算報表編制質量的重要依據，是年度財務預算報表的重要組成部分。
預算報表情況說明書一般應當包括以下主要內容：
一、上年度財務預算工作情況總結
（一）對上年度預算工作情況進行總結，回顧上年度預算工作中存在的問題，結合各部門對上年度預算的反饋意見，總結工作經驗及本年擬採取的相關整改措施及辦法。
（二）對上年度預算調整情況進行說明，其中至少應包括主要財務及生產經營指標調整情況、預算調整的原因等。
（三）對上年度預算完成情況進行簡要總結，並對重要財務指標的實際完成數與調整後的預算數差異原因進行說明，其中至少應包括主營業務收入、主營業務成本、期間費用、利潤總額等。
二、本年度預算工作組織情況
預算工作組織情況主要包括企業預算管理機構設置、管理機構主要成員構成、內部組織分工、年度預算工作具體組織過程，以及預算審核情況等。
三、本年度預算編制基礎
預算編制基礎主要包括：
（一）企業編制年度財務預算的基本編制依據、所採用的基本假設及其論證依據。
（二）企業編制年度財務預算所選用的會計制度與政策，例如，對於《企業會計準則》允許以公允價值計量的資產或負債，需說明是否考慮公允價值變動影響。凡是考慮公允價值變動影響的企業，應按資產及負債的類別逐項說明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價值變動影響的，應說明理由。
（三）年度財務預算報表的合併範圍說明，未納入及新納入年度財務預算報表編制範圍的子企業名單、級次、原因以及對預算的影響等情況。
四、預算年度生產經營情況說明
企業年度生產經營情況預測是財務預算指標的基礎，各企業應認真分析宏觀及微觀經濟形勢，詳細說明各業務板塊的生產經營情況，以及對企業產生重大影響的生產經營決策。至少應包括以下內容：
（一）對預算年度行業經濟形勢進行預測分析，說明對本企業所處市場環境的影響，如：國家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產品價格、市場供求關係等。
（二）根據行業發展形勢，按業務板塊進行合理的市場形勢分析預測，結合本企業整體戰略規劃、所處行業地位及市場供求關係及價格變動等情況，選取佔企業主營業務較大比重的幾個業務板塊生產經營指標增減變動情況和比率；企業擬採取的重大生產經營舉措對各業務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產及業務重組、擬整體上市、擬開展的新業務等。
（三）說明企業預算年度內擬安排的重大固定資產投資項目的目的、總規模、資金來源與構成、預期收益及預計實施年限等情況，其中對非主業投資佔總投資的比重超過10%、自有資金佔總投資的比重低於30%的固定資產投資予以詳細分項說明。
（四）說明企業預算年度內擬安排的重大籌資項目的、長、短期籌資規模以及結構安排、相關籌資費用等情況。
（五）分項說明企業預算年度擬計劃實施的重大長期股權投資情況，包括：投資目的、預計投資規模、持股比例，以及預計收益等情況。
（六）分項目說明企業預算年度內擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金佔用規模、資金來源和預計投資回報率等情況。
五、預算年度主要財務指標說明
財務預算指標說明主要根據企業年度業務預算，具體分析說明主要財務指標的預算目標，對比分析年度間指標變動情況。至少應包括：
（一）預算年度營業收入及成本發生情況，以及增減變動金額和原因，其中：主營業務收入及成本應分業務板......
新開業的公司怎樣做財務預算報告
一、做有意義的計劃
借用我以前老闆的一句話：“Planning without action it is Daydream. Action without planningit is Nightmare.” 確實是這樣，一個沒有計劃的商業行為確實十分麻煩。一個企業要是沒有規劃好就飛速的發展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說：資金籌措困難、開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產的增加、盲目投資擴張，直至現金鍊的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素轉化為數字放到財務模型當中，並且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規避或控制風險。同時，預算也是一種管理會計工具，為企業的決策服務。
預算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經驗，把計劃預算分成了以下幾種：
（一）全新企業的規劃
一個即將成立或者剛剛成立的新企業，需要做一個整體的中長期（5-10年）預算。一般包括完整的利潤表預算（銷售、生產、成本、費用等）、公司今後幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開業初期和中長期人員計劃、開業初期和中長期的資本性投入（CapitalExpenditure，也就是固定資產和長期待攤費用等）的預算。還很有可能因為稅務和外匯管理的需要，做相應的稅務籌劃、不同法律主體設立的進度安排和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。
要做好一份完整的計劃，並不是一件容易的事。我曾經有機會做過一個全套的，前後花了近半年的時間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對於財務人員來說，真的是一種很大的挑戰。
（二）企業中長期的預算
內容跟上面的第一種基本類似。只是服務的對象和目的不同。新企業的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點。對於管理層也是行動綱領和今後工作的標杆。
而成熟企業的中長期計劃，基本上是指導性的行動計劃，是企業戰略的體現，同時也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業融資的方案，但從金融機構的角度來看，企業前面幾年的盈利情況和經營狀況才是真正的考核的重點。藉助中長期計劃，只是知道企業會把錢和主要的資源用於什麼方向。
（三）企業日常的定期預算
這個大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業是每個月都要做。通常企業有自己的預算模版，財務人員只要填上去就可以了。而且現在企業使用的多半是屬於增量預算方法IncrementalBudgeting。就是指以當期的銷售成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。對於比較成熟的企業，這也是最基本最安全的方法。
（四）項目預算
企業在進行一定的項目決策之前進行的一種預算、評估。“項目”可以是設立一家分廠、投資一個新公司、收購兼併其他企業等大項目，也可以是一個市場推廣計劃、辦公室裝修、設備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由於涉及大筆投資，因而跟企業的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還包括根據項目的需要做出投資回報的評價，比如淨現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質和考核的需要，重點放在其對公司整體利潤表的影響（financialimpacts on P&L），或......
成本預算怎麼做
很簡單：
首先：成本構成有：料、工、費及間接費用
比如你們公司生產鋼門，其成本預算為：（數據不一定正確，僅演示方法）
一個標準的0921防火門，
一、料：
1、門框：1.8MM方鋼4米，單價為100元每米，預算成本4*100=400元
2、門板：0.9MM冷砸鋼板3.5平方米，單價為80元每平方，預算成本3.5*80=280元
3、門鎖：防火鎖一個，單價80元，預算成本80
4、輔料：螺絲、鉚釘、電鋸片、鑽頭燈，共30元 以上用料合計：400+280+80+30=790
二、工
生產一個防火門，需要切割、折彎、焊接、輔助等工序，一個工時45元
1、切割：定額工時為0.8，需0.8*45=36
2、折彎：定額公司為0.6，需0.6*45=27
3、焊接：定額工時為1.2，需54
4、輔助：定額工時為0.3，需13.5
以上人工合計：36+27+54+13.5=130.5
三、直接費用
1、分攤的設備折舊：（方法很多，僅用定額法舉例） 20
2、電費20
3、運費20
4、噴漆30
費用合計20+20+20+30=90
四、間接費用
1、厂部管理費：2（同上用定額法舉例）
2、厂部其他費：1
以上合計3
五、稅收，定額稅收17元
那麼以上成本為？？？自己算
以上為單個產品的成本預算，
你把所有的產品的成本預算都做完，然後按料、工、費、間接費、稅金等5個大項合計後，就是總體成本預算
我QQ為373276108，在的話在線回答
企業如何做好財務預算管理
企業財務預算管理是企業為了實現自己的經營目標，在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，並進行計劃、協調、控制和業績評價的一項重要的管理制度，它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分，是企業實現戰略目標的重要手段之一。 實行預算管理是為了提高經營績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。 完善預算的組織結構。 企業最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒佈預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，並對預算負全面責任;預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，並最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任;各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，並對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。 改進預算的編制方法。 即使對於同一個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。