諮詢顧問是做什麼的?

諮詢顧問主要都是做些什麼工作 5分

1、根據項目需求從事戰略、人力資源、企業運作、品牌營銷、財務投資、地產拓展及政府諮詢等任一方向的管理諮詢項目；

2、根據項目需求獨立進行行業研究、案例分析和標杆研究等；

3、根據客戶需求開展企業內部訪談、調研，參與諮詢方案設計，撰寫項目報告；

4、協助客戶推進諮詢方案的實施。

諮詢顧問是幹什麼的

諮詢顧問就是專門為各種各類人提供諮詢服務。簡單地說，就是別人掏腰包，請你給他出主意。 對顧問的要求就是：a，閱歷廣泛、知識面極寬、邏輯思維能力強、語言表達能力卓越——絕對不僅僅是銷售方面的知識；b，要求他（她）親和力強、待人熱情等等。

諮詢顧問主管是做什麼的

顧名思義，就是幫助客戶解疑答惑，出主意想辦法，此外捎帶著幫助公司推銷服務和產品，有可能還會帶個小團隊，帶個徒弟啥的

顧問是幹什麼的

我就是上市公司的顧問，已經當了近十年了。

顧問就是顧而不問；他是知道顧問的是什麼DD，BOSS缺少的是什麼DD，你就是BOSS的補充和擴展，就是BOSS的不知道才會高新聘用你這個顧問。

顧問就是幕僚，類似於褚葛亮的活計，能夠出主意、提建議、講政策，不到萬不得已不能自己決定，顧問絕對不要有決定權和激動的心態，職業需要你穩定和經過世面，熟識政策法規，而且能夠反映靈敏，表達言語具有邏輯性和氣場，善於演講和互動的教授。

顧問就是BOSS的心腹，不該聽得不聽，不給講的不講，就是要講也要和BOSS在單獨的場合裡講，不能高於BOSS，更不能出頭露面和表功在先。

如果違反上述條款，你就當不了顧問。

諮詢顧問是做什麼的？有哪些比較好的諮詢公司？

諮詢顧問就是專門為各種各類人提供諮詢服務。簡單地說，就是別人掏腰包，請你給他出主意。 對顧問的要求就是：a，閱歷廣泛、知識面極寬、邏輯思維能力強、語言表達能力卓越——絕對不僅僅是銷售方面的知識；b，要求他（她）親和力強、待人熱情等等。

簡單的說就是企業的智囊咯，針對企業的管理問題出具方案這樣子。國內的諮詢機構很多，因為我本人活動範圍都在南方，所以對南方的管理機構比較熟悉。目前南方地區的話，比較好的諮詢機構是中大諮詢，目前規模也是南方最大。有高校背景，又有商業機構的運作模式，有很多知名的合作客戶。

一個公司的顧問到底是做什麼的

顧問（拼音：ɡù wèn）顧問是一個職位，泛指在某件事情的認知上達到專家程度的人，他們可以提供顧問服務。例如品牌顧問、法律顧問、政治顧問、投資顧問、港事顧問、軍事顧問、國策顧問、地產顧問、工程顧問、理財顧問、國家安全顧問等。顧問提供的意見以獨立、中立為首要。所以讀者參考顧問報告之前，首要了解顧問的背景，是否存在利益衝突。

作用

1.在實現依法管理中發揮助手作用，促使企業經營管理活動納入法制軌道；

2.在遇到法律問題時發揮諮詢作用，保證企業依法辦事；

3.在實行經濟合同管理中發揮指導作用，實現企業對經濟合同的全面、科學管理；

4.在解決糾紛時發揮代理、調解作用，理順企業與外部的關係，維護企業的合法權益；

5.在法制教育中起促進作用，幫助企業職工增強法制觀念。

諮詢公司諮詢顧問是幹嘛的

一般來說，是幫企業提高管理水平的---培訓啦、改進啦等等，還有專門做質量體系認證諮詢的也很多。

誰知道諮詢顧問是做什麼的？如何做好一名諮詢顧問？

顧問--首先你要非常熟悉這個行業,如果是電腦培訓的話,你起碼要了解他的行情\課程\就業等等.你要為學校提供好的發展方案.及時糾正存在問題等.

顧問是什麼？

什麼是顧問? 諮詢行業對顧問有一個流傳很久的經典定義。一個客戶花了大價錢啟動了一個項目，這個項目主要解決的問題是：“現在幾點了？”這時顧問走過來說：“請借你的手錶用一下。”然後看了一下說：“現在是下午3點。”然後就揣上客戶的手錶離開了。當然這只是個笑話，但確實在現實中有很多顧問給客戶的感覺就是如此，而且不乏來自全球TOP 5的諮詢公司的顧問，尤其是國內幾個實施過戰略規劃項目的大型客戶，他們的老總就曾經跟我說過 - 你們顧問就是把我們知道的整理一下，在回過頭來告訴我們而已。這種說法雖然有失偏頗，但由於國內的諮詢業起步較晚，很多顧問還處於經驗積累階段，所以多數的項目就是顧問在看客戶的手錶，（手錶代表了客戶積累的知識）在學到了這些知識後，就帶著手錶（知識）離開了。那麼真正的顧問應該是什麼樣的呢？ 牛津字典對顧問的定義是這樣的 - “有足夠的資質提供專業的建議和服務的人。”其中的“資質”指的是兩個方面，一是具備顧問綜合能力；二是在特定的行業或領域具有資深的專業知識，這些領域包括：醫療、工程、管理、製造、設計和信息技術行業等等。對於第二點，相信大家很容易理解，對於第一點，很多人就會有疑問，為什麼還需要交流能力、領導力等等呢？這是因為你要挖掘客戶真正的需求，客戶並不都會表達，或者說還沒意識到什麼是真正的需求，作為顧問的你，就需要用一些技巧、方法和工具來收集客戶信息，這對你的交流能力要求就很高。同時，很多的諮詢項目需用客戶組織有所變革，你為了保證項目的成功，要有足夠的能力領導客戶，協調相關的部門，化解各種阻力和衝突。從這些方面可以看出，諮詢項目的成功實施，更需要的是你要具備顧問綜合能力。 諮詢從工作方法來分大體有兩類：專家式和流程式。這是兩類極端的狀態，在專家式諮詢過程中，這個顧問和客戶的關係就象老師和學生的關係，顧問擁有絕對的權力，客戶迫切地從顧問那裡學習先進的方法。在早期，商業環境變化緩慢，工作效率是商業成功的關鍵因素，這種諮詢方式是一種很有效的方式，但現在，如果方案沒有成功實施，客戶就很容易推脫責任，他們拍拍手說，這不是我們負責的。著名諮詢公司Mckinsey所採用的策略就傾向於專家式諮詢，但它早期只做規劃，不做實施的策略避免了實施過程中可能出現的問題。（現在它也做實施了，不知道實施過程中的效果如何）另外一個極端是流程式諮詢，在這個過程中，顧問讓客戶擔負全部的權力，他們保留自己的觀點，打著協助的幌子引導客戶尋找結果，比如他們往往用蘇格拉底式的提問，來引導客戶得出結論，儘管這些顧問已經知道答案。這兩種工作方法的優缺點對比如下：專家式諮詢的優點流程式諮詢的缺點1.快速

2.針對焦點問題的反饋

3.正確的專家意見

4.效果很好1.錯誤的方案

2.缺少真正的理解

3.缺乏對客戶的承諾和責任

4.依賴客戶

5.降低客戶的信心 以上談的是諮詢的工作方法，每個項目都是不同的，你要在合適的時間、地點，選擇適合的工作方法來開展工作，而不是一定要遵循某種固定的方法。 接下來要談談顧問的另外一種分類，內部顧問和外部顧問。外部顧問就是象那些在ABCDI（Accenture、Bearingpoint、Capgemini、Deloitte、IBM）工作的人，他們按XXXX￥/小時的使用費來賣給客戶，這些顧問經常飛來飛去，如果你想免費旅遊，這是個不錯的職業選擇。內部顧問則是企業基於成本等因素考慮，把具有顧問能力的人招至自己麾下，內部顧問可能會在一個統一的、獨立的諮詢部門，也可能分散在企業的各個部門，這類顧問工作地點相對穩定......

要諮詢公司幹什麼？

五六年以前，我曾在一家諮詢公司做兼職。耳邊聽到不少有關諮詢公司的評論，“不過是一些吃開口飯、誇誇其談的傢伙”、“我才不會信他們呢”。情形非常類似《迪爾伯特原則》中的描述：

——“諮詢顧問就是這樣一種人，他們拿走你的錢，騷擾你的員工，並且不知疲倦地尋找最好的途徑繼續推銷諮詢合同。”

——“諮詢顧問要召開無窮盡的會議來檢測他們的各種假說和假設。”

——“諮詢顧問會認為任何與預先已經確定好的建議解決方案不一致的假設不符合經濟性原則而不予以重視。”……而這兩年來，情況似乎不同了。小諮詢公司遍地開花，身邊還不斷有朋友說想開一家諮詢公司。國際知名諮詢公司如麥肯錫、BCG、畢馬威（KPMG）等在中國的業務量更是蒸蒸日上，一派繁忙景象。無論是組織的重組、系統的應用、職員的培訓、操作流程的變革、新公司的整合，還是新產品（服務）的推出，許多企業都會聘請諮詢顧問在各方面提供幫助和支持。就連黃浦區政府也在南京路商業街的改造問題上，花了重金請麥肯錫公司作顧問。大家都熱衷於請諮詢顧問提供外部觀點和看法，希望他們能夠提供相應的解決方案。不幸的是，希望越大，往往失望也越大，因為諮詢顧問提供的產品和服務不能實現預期結果，使得企業和諮詢顧問對諮詢項目的結果都很沮喪。

顯然，諮詢服務費用的不斷增加與客戶對諮詢項目的成功度和質量越來越不滿意，使得對諮詢活動的評價面臨著巨大的壓力。越來越多的人要求能夠用投資回報率（ROI）的方式來反映諮詢項目的效果。然而，當眾多的諮詢顧問孜孜以求地努力尋找行之有效的ROI評估過程時，他們找到的往往是冗長的公式、複雜的方程和繁瑣的模型。這些都使得整個程序過程無謂地麻煩並引發混亂。這也使得很多諮詢顧問最終放棄自己的努力。

幸運的是，《諮詢績效評估———跟蹤諮詢項目的結果與底線》（上海遠東出版社）一書出版了。這是國內引進的首部論述如何對諮詢的介入建立一個ROI評估過程的著作。在書中，作者總結了近20年的經驗，提出了一個成功的ROI評估過程，用一種符合邏輯的理性方法，對過程進行了簡化。這些程序簡單而易於理解，不會佔用過多的諮詢時間，也不會因為實施問題無休止地消耗時間。它既能使諮詢顧問從容面應對挑戰，也滿足了客戶的評估需求，準確、有效地反映出各種信息。

作者首先搭建了一個具有五個評估層次的框架。第一層為反應與滿意度，評估諮詢參與者對諮詢活動的反應，以及利益相關者對項目與實施方案的滿意情況。第二層為學習，評估同諮詢活動相關的知識、技能、態度的變化情況。第三層為應用與實施，評估工作中具體業績表現的變化情況。第四層為經營影響，評估諮詢活動所帶來的影響。第五層為投資回報，通常用百分比的方式，比較諮詢活動所帶來的貨幣收益與諮詢活動的成本。

在此框架的基礎上，作者提出了六大測量指標。這些指標已受到世界各大頂尖公司的實例支持，其中包括不同時間段上收集的定量數據和定性數據，可以在諮詢介入的過程中收集。將這些指標綜合起來，就能夠從一個均衡的角度來審視諮詢項目的成功度。