標杆企業是什麼意思?
什麼是標杆企業
“標杆企業”是指具有示範性和行業代表性的企業· 一般為知名度高、信譽好、有發展潛力、綜合實力強的企業。標杆企業應發揮行業帶頭作用。
標杆企業考察是什麼意思？廣東有什麼企業稱得上標杆企業嗎？
標杆企業，就是行業某些領域或者全面領先排名第一的企業，具體可能表現在管理水平，生產效率，行業地位等方面。
標杆企業考察就是其他的企業，去到這樣的標杆企業裡，進行現場參觀，並與標杆企業的高層管理人員進行交流溝通，充分的學習其他寶貴的經驗，以達到提升自己的目的。
廣東是中國改革開放的前沿陣地，經過三十年的發展，湧現出了一大批優秀的企業，可謂標杆企業，應該是全國其他地區的企業學習的榜樣，如：廣汽豐田，廣汽本田，東風日產，華為，安利，中興，騰迅，格蘭仕，TCL，美的，格力.....
而組織這些標杆企業考察學習的機構——廣州商惠企業管理顧問有限公司（廣東省商業聯合會培訓部）是從2007年開始，已是廣東標杆企業考察培訓組織的唯一專業機構（www.ict.cn）大家可以瀏覽看看過往的考察學習情況。
標杆企業有哪些標準？是什麼
首先是成功的企業運營成效，企業沒有經濟業績就談不上是標杆了，然後作為標杆的標準要有規範的管理體系和運營理念，一兩句是說不全這麼大的學問的，我們這的標杆行程會幫你詳細認知。
標杆企業具備的條件是？
各方面指標都超過別人
標杆企業的關係鏈
產業環境是每個企業生存和發展的客觀背景，首先就要搞清楚自己所屬的行業邊界，然後解讀行業發展大趨勢。做到這一步，最多隻能是行業人士的正常水平，關鍵點則是把握住轉折的關鍵點，搶在對手之前出招，不僅公司內部戰略部署更為從容，還可以騰出時間整合上下游價值鏈，形成超越單個企業實力的價值鏈核心競爭力。標杆企業或者直接競爭對手，跟特定企業的關係式競合的、消耗的或者，繞開消耗戰的雷區，找到自己的價值區間和競爭根基，特別是對於創新型企業是最為緊要的。需要注意的是，產業中的標杆企業最容易吸引大部分的注意力，容易把競爭思維鎖定在主流模式上，從而忽略了潛在的創新暗流。而且，葉敦明認為，一味模仿標杆企業，還會導致企業戰略的無差異化，死拼硬打只會拖累整個產業。所以，真正秉承差異化戰略的工業企業，應該讀懂產業競爭大格局的主流和暗流，不為表象的競爭所迷惑，發現並鞏固自己的“專屬”利潤區。
標杆企業考察哪裡好
個人看法覺得澤沃國際還是可以的
如何進行標杆企業學習
轉載以下資料供參考
標杆管理起源於20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開闢標杆管理先河的是施樂公司，後經美國生產力與質量中心繫統化和規範化。標杆管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並以此為基準與該企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。
標杆管理的步驟具體說來，一個完整的內外部綜合標杆管理的程序通常分五步：計劃主要工作有：（1）組建項目小組，擔當發起和管理整個標杆管理流程的責任；⑵明確標杆管理的目標；⑶通過對組織的衡量評估，確定標杆項目；⑷選擇標杆夥伴；⑸制定數據收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標杆夥伴並及時溝通；⑹開發測評方案，為標杆管理項目賦值以便於衡量比較。內部數據主要工作有：⑴收集並分析內部公開發表的信息；⑵遴選內部標杆管理合作夥伴；⑶通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料；⑷通過內部標杆管理，可以為進一步實施外部標杆管理提供資料和基礎。外部數據主要工作有：⑴收集外部公開發表的信息；⑵通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料；⑶分析收集的有關最佳實踐的數據，與自身績效計量相比較，提出最終標杆管理報告。標杆管理報告揭示標杆管理過程的關鍵收穫，以及對最佳實踐調整、轉換、創新的見解和建議。實施與調整這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據標杆管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，並不斷對實施結果進行監控和評估，及時作出調整，以最終達到增強企業競爭優勢的目的。持續改進標杆管理是持續的管理過程，不是一次性行為，因此，為便於以後繼續實施標杆管理，企業應維護好標杆管理數據庫，制定和實施持續的績效改進計劃，以不斷學習和提高。
塑料的標杆企業是什麼
“標杆企業”是指具有示範性和行業代表性的企業· 一般為知名度高、信譽好、有發展潛力、綜合實力強的企業。標杆企業應發揮行業帶頭作用。
什麼是標杆學習
標杆學習 Benchmarking 是一家公司將自己的業績與一流公司相對比來確定這些公司能達到他們的業績表現水平，並應用這些信息來改進自己業績表現的改進的流程。
標杆學習，作為20世紀90年代的風靡世界的戰略管理工具之一，如今仍然廣受推崇。許多企業把標杆學習看作學習和改進其戰略管理實踐的一種方式。標杆學習也稱“標杆管理”或“標杆瞄準”，甚或徑稱“對標”，是指企業將自己的產品、生產、服務等與同行業內和行業外的典範企業、領袖企業（標杆企業）作比較，找出差距，借鑑他人的先進經驗以彌補自身不足，從而提高競爭力。標杆學習是追趕或超越標杆企業的一種良性循環的管理方法，其實質是模仿、學習和創新的持續改進過程。
標杆學習起源於70年代末80年代初，時值美國學習日本的浪潮。首先開展標杆學習的是美國施樂公司，該公司從生產成本、週期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量項目和標準，然後將施樂公司在這些項目的表現，與日本的主要競爭對手進行比較，找出差距，弄清這些優秀企業的成功之道，全面調整經營戰略戰術，由此不僅改進了業務流程而且很快取得了明顯成效。80年代施樂公司將自己的質量管理體系定位成一張三角板凳，其中之一就是標杆學習。其後，標杆學習在西方企業之中掀起了一陣學習的風潮，成為優化企業水平、提高企業戰略管理效果的有效工具。
（一）標杆學習的類型
根據學習目標的不同，標杆學習可以分為以下三種類型：
1、內部標杆學習
對於多元化以及許多跨國、跨地區經營的企業來說，在其內部可能存在多個從事同一種職責的部門。由於地理差異、發展歷史、市場競爭、人員素質等各種因素，導致同類部門的工作效率不同。那麼，這些部門之間就可以以內部作業的方式進行比較，開展標杆學習。通過企業集團內部檢視，找出最佳績效部門，通過比較找到組織內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或滿足顧客需求能力的最佳點。
與其後兩種標杆學習方法相比，內部標杆學習最大的優勢是簡便易行。這不僅表現在資料和信息容易獲取與分析，更體現在促進企業各部門之間溝通的功能上。此外，進行內部標杆學習，不會涉及到竊取其它企業機密的麻煩，在成本與時間方面的優勢是不言而喻的。但內部標杆學習難免顯得視野狹隘，尤其是受到了學習對象的侷限，難以產生突破性的創新。如果內部各部門之間還存在偏見或不和，對於優秀績效部門的大肆推崇，容易導致部門心態失衡，引發部門間的矛盾。
2、競爭型標杆學習
競爭型標杆學習包括認定競爭對手的產品、服務工作流程。其目的是找出競爭對手的產品、流程及經營成果等特定資訊，然後再與自己組織的類似資訊做比較。競爭型標杆學習要求對競爭對手進行調查與分析，所獲得的信息非常寶貴，這些信息有助於企業進行競爭策略分析以及市場定位。此外，由於企業一直在收集競爭對手信息，例如市場佔有率，生產成本等，因此，一般說來，標杆學習所需要的資料可以直接從企業數據庫獲得，從而節省寶貴的時間。企業與競爭企業在技術、流程、工藝等各方面存在的相似性，使得從對手那裡獲得的信息，可以很快運用在自身的組織內。
競爭型標杆學習的最大缺點，在於相關信息收集困難。在信息收集中，容易觸及對方的商業機密，容易加深競爭企業之間的緊張關係，還涉及企業道德和商業倫理等問題。
3、功能型標杆學習
功能/通用型標杆學習是指企業跳出行業或地區的侷限，放眼觀察其它產業領導者的作業方式，分析他們取得成功的原因。換言之，標杆企業的績效是唯一的考核標準，而不在乎其所處的產業、規模以及其他因素。功能型標杆學習幫助企業跳出原來封閉的環境，引導企業去發現更多具有創新意義......