價值鏈分析法含義?

什麼是企業的價值鏈分析法

價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關係，從而找尋具有競爭優勢的資源。

價值鏈分析的意義

價值鏈分析的步驟如下：(1)把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，並把它們分配到“有價值的作業”中；(2)確定引起價值變動的各項作業，並根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關係，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。Porter(1985年)認為，分析作業成本和成本動因的會計信息，可以優化、協調整個供應鏈的作業績效。價值鏈中的節點企業一旦參與核心企業的完整價值鏈分析項目，便與核心企業及其夥伴公司一起形成戰略合作聯盟，共享與價值鏈有關的作業成本和業績信息。與單個公司從外部角度對這些企業的作業和成本進行假設而進行分析相比，合作的精確性要高，範圍更廣。參與完整價值鏈分析的節點企業具有共同的價值取向，在實現信息共享以後，核心企業不僅能夠增加夥伴企業之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應鏈成本，還可以提高價值鏈各節點企業中相同類型的作業的效率，從而有效地協調和管理價值鏈上節點企業之間的關係，最終提高公司整個價值鏈的運營效率(DekkerandVanGoor，2000年)，並在未來吸引價值鏈中更多的企業加入合作聯盟，使核心企業在更大範圍內進行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業的績效。Thompson（1967年）認為，供應鏈中作業的相互依賴是連續的，前期發生的作業會影響後續發生的作業，而本身的作業並不受影響。也就是供應鏈上一層作業會影響下一層資源的消耗。為了提高供應鏈運行效率，支持企業戰略成本管理，核心企業可以採用基準分析、戰略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應鏈中的連續作業進行分析，研究供應鏈中作業成本和作業之間相互依賴水平的影響因素，並利用分析結果幫助節點企業改進和管理作業，協調、控制價值鏈中各節點企業之間的關係。例如，核心企業對參與價值鏈分析項目的供應商，提供包括核心企業作業成本在內的部分成本分析結果，如公司與某供應商作業有關的作業成本、他們所在供應商網絡的平均作業成本等等。依此，供應商可以用自己的成本加上網絡平均費用與網絡內平均成本進行對比，通過基準分析瞭解自己在整個供應鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業，控制成本。公司也可以通過關注供應鏈的分佈網絡進入公司不同成本庫的資源要素即作業成本，及時取得供應鏈中有關作業成本和成本動因的信息，並利用該數據對不同類型、不同網絡的成本庫進行作業成本分析。再者，公司儲運部門還可以利用供應鏈中節點企業成本信息的分析結果，與有關供應商就供應鏈成本業績及其作業過程中可能存在的問題進行討論，尋找改進作業、降低成本的方法，最終提高整個供應鏈的運營效率，實現價值鏈的增值。 總之，公司價值鏈分析對核心企業和節點企業之間關係的影響可以從以下方面表現出來：(1)核心企業與節點企業之間的廣泛聯繫。如核心企業對聯盟供應商個體提供價值鏈中其他聯盟企業的有關數據，與供應商就其成本結果與網絡平均數的差異進行分析，並對供應商可能的作業過程及其改善，以及改善後的預期結果進行討論，會增加供應商對相互之間意圖、需要和過程的瞭解，加強價值鏈中各企業之間的相互影響和凝聚力。(2)價值鏈中聯盟企業間成本信息的客觀透明。當供應鏈運營成本的變化結果變得透明時，聯盟企業就可以自己判斷實現價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利於核心企業和節點企業之間，以及節點企業相互間進行廣泛......

什麼是全價值鏈 價值鏈分析法

行業價值鏈分析

是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關係，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。

進行行業價值鏈分析既可使企業明瞭自己在行業價值鏈中的位置，以及與自己同處於一個行業的價值鏈上其他企業的整合程度對企業構成的威脅，也可使企業探索利用行業價值鏈達到降低成本的目的。行業的這種價值鏈又叫垂直聯結，即代表了企業在行業價值鏈中與其上下游之間的關係。改善與供應商的聯結關係，可以降低本企業的生產成本，通常也會使供需雙方獲益。如TCL通過併購法國湯姆遜公司的彩電業務，降低了企業在國外銷售的成本，又使本企業產品更大程度上得到了當地消費者的認可，提升了本企業產品在國際上的競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。

行業價值鏈管理

一、行業價值鏈管理的必要性

依據傳統的成本管理方法，在採購階段，大部分企業採用的是經濟批量法、貨比三家以及供應商競標等方法。企業與經銷商之間的關係同樣也是如此。兩者都集中心力於怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關係僅靠合同來維持。如此一來，強大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而一旦市場關係轉變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現象在零售行業表現得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，製造商開始激烈爭奪貨架，於是各種貨架費、堆頭費開始出現，並且零售商還可能強迫製造商參與其促銷計劃。

目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業現在主要還是把降低成本的觀念放在企業內部價值鏈上，採用標準成本控制法來降低生產成本。只有少數企業如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業價值鏈管理。

中國社會科學院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應用，但是它只強調了企業內部的核心競爭力，沒有涉及行業價值鏈方面。這給當時的中國企業帶來了很大的利潤，但是，在現在的市場環境下，企業內部成本降低的空間已經較少，企業之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯繫的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業降低內部成本。下面本文將以典型的生產製造企業為例，對當今行業價值鏈管理的應用進行闡述。

二、行業價值鏈管理的應用

（一）行業價值鏈管理的前提觀念的轉變

對於生產製造企業來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業的採購成本，經銷商的採購價決定了企業的售價。傳統的觀念就是儘量降低採購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產必然導致零和交易，新時期、新環境下需要的新觀念如下：

與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產週期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨週轉率。

企業不是要向經銷商出售更多的商品，而是應尋找方式，增加通過經銷商出售給顧客的商品數量並使兩家公司的利潤最大化。

（二）相互信任戰略的應用

行業價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認為最重要的一點就是：相互信任。

信任不僅是指某家公司誠實、可靠，而且要求企業雙方互相關心對方利益，任何一方採取某項行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業之間才可以實現為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關係。但是，要做到相互信任並不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：

1、建立信任必須由雙方企業高層領導干預，帶頭實施，光靠一方採購員與另一方銷售人員是不夠的。

2、建立信任必須得增強全體員工的意識，尤其是高層領導、銷售部門和採購部門的意識。

3、建立信任需要企業公平地對待每一位供應商和每一位......

價值鏈分析主要包括哪些價值鏈分析

價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。

1.內部價值鏈分析.

這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本併產生價值，而且它們有著廣泛的聯繫，如生產作業和內部後勤的聯繫、質量控制與售後服務的聯繫、基本生產與維修活動的聯繫等。深入分析這些聯繫可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。

2.縱向價值鏈分析

它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關係，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯繫進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游併購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其範圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼併峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後佔峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個臺階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還併購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組併購搞活了三家劣勢國有企業。

如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、併購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。

3.橫向價值鏈分析

這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。

比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。

價值鏈分析的基本內容有哪些？ 20分

按照價值活動的工藝程序，基本活動分為5個部分：

 內部後勤

 生產作業

 外部後勤

 市場營銷和銷售

 服務

輔助活動有3個部分：

 企業基礎設施

 人力資源管理

 技術開發

 採購

在價值鏈分析中,企業的各種價值活動可分為

下列企業活動中，屬於主體活動的是( )。 A．技術開發 B．採購 C．成品儲運 D．人力資源管理 正確答案：C 企業價值鏈由主體活動和輔助活動構成。主體活動是指企業生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售後服務等五種活動，這些活動是企業基本的價值增值活動，又稱為基本活動。

價值鏈分析的目的是什麼 5分

價值鏈分析方法視企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、槓桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。

簡單的說就是提升企業戰略、增強企業的競爭能力。

價值鏈分析的目的。

1. 明確競爭優勢

2. 理順價值活動關係

3. 選擇恰當的戰略方案

如何進行價值鏈分析

轉載以下資料供參考

價值鏈分析的步驟如下：

(1)把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，並把它們分配到“有價值的作業”中；

(2)確定引起價值變動的各項作業，並根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；

(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關係，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；

(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。