沃爾瑪物流成功的原因?

請從物流角度分析沃爾瑪的成功之道

沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。

衛星系統存貨管理：1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

沃爾瑪整個配送過程最關鍵的因素有哪些

沃爾瑪的集中配送中心是相當大的，而且都位於一樓。配送中心之所以都在一樓，是因為沃爾瑪希望產品能夠滾動，希望產品能夠從一個門進另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪都是以一個非常巨大的地面建築作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重複進行，都是一次性的。採用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以儘可能降低成本。沃爾瑪所有的系統都是基於一個Unix的配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平臺，還採用產品代碼，以及自動補發系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。

配送中心的職能 1.轉運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業。 2.提供增值服務。沃爾瑪配送中心還提供一些增值服務，例如在服裝銷售前，需要加訂標籤，為了不損害產品的質量，加訂標籤需要在配送中心採用手工進行比較細緻的操作。 3.調劑商品餘缺，自動補進。每個商品都需要一定的庫存，比如軟飲料、尿布等。在沃爾瑪的配送中心可以做到這一點，每一天或者每一週它們根據這種穩定的庫存量的增減來進行自動的補進。這些配送中心可以保持 8000 種產品的轉運配送。 4.訂單配貨。沃爾瑪配送中心在對於新商場開業的訂單處理上，採取這樣的方法：在這些新商場開業之前，沃爾瑪要對這些產品進行最後一次的檢查，然後運輸到這些新商場，沃爾瑪把它稱為新商場開業的訂單配貨。 沃爾瑪配送體系的特色 沃爾瑪公司作為全美零售業年銷售收入位居第一的著名企業，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要著稱，這與沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統並實施了嚴格有效的物流配送管理制度有關，因為它確保了公司在效率和規模成本方面的最大競爭優勢，也保證了公司順利地擴張。沃爾瑪現代化的物流配送體系，表現在以下幾個方面： 1.設立了運作高效的配送中心

從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨週轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。 2.採用先進的配送作業方式

沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每週收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。 3.實現配送中心自動化的運行及管理

沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。 4.具備完善的配送組織結構

沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。這使沃爾瑪享有極大競爭優勢，其運輸成本也總是低於競爭對手。 沃爾瑪物流配送體系的運作 1.注重與第三方物流公司形成合作夥伴關係

在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的後勤和物流方面的團隊。但是在國際上的其他地方沃爾瑪就只能求助於專門的物流服務提供商了，飛馳公司就是其中之一。飛馳公司是一家專門提供物流服務的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪......

沃爾瑪物流給了我們哪些啟示

沃爾瑪於20世紀60年代創建，在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短几十年的時間裡，沃爾瑪的連鎖店幾乎已遍佈全世界，並以其優質快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關。 1．物流系統。沃爾瑪十分重視其物流運輸和配送中心，在物流方面投入了大量的資金。物流運營過程中，沃爾瑪逐步建立起一個“無縫點對點”的物流系統。所謂“無縫”即整個供應鏈鏈接非常順暢，沃爾瑪的供應鏈是指產品從工廠到商店貨架的整個物流系統，這種產品的物流應當是儘可能平滑。 2．物流循環。沃爾瑪物流的循環與配送中心是聯繫在一起的，配送中心是供應商和市場的橋樑，供貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應方的成本。沃爾瑪的物流過程，始終注重確保商店所得到的產品與發貨單上完全一致，精確的物流過程使每家連鎖店接受配送中心的送貨時只需卸貨，不用再檢查商品，有效降低了成本。 3．指導原則。沃爾瑪施行統一的物流業務指導原則，不管物流的項目是大還是小，必須把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下，並保證供應鏈上每個環節的順暢。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。完善合理的供應鏈大大降低了物流成本，加快了物流速度。 4．電子數據交換（EDI）技術。20世紀70年代後期，沃爾瑪採用了EDI技術，對所有產品制定統一的代碼即UPC代碼，商品的運送與銷售都要掃描該碼，可以清楚地瞭解商品的供應及銷售情況，合理地預測未來的行情。EDI技術使得訂單處理實現了無紙化，提高了自動補貨系統的準確度。商品的信息直接傳送到總部，減少了信息扭曲，有助於上層領導作出正確的決策。 5．零售鏈接。供應商與沃爾瑪的計算機系統互相連接，供應方可以瞭解其商品的銷售情況，並對未來生產進行預測，來決定生產策略，從而豐富了供應方的市場信息，減少不必要的博弈成本。 二、沃爾瑪物流給我國企業的啟示 沃爾瑪的物流管理思想對我國物流業的發展有積極的借鑑作用。一是完備物流業發展的必須條件。例如，建立高速有效的信息網，與電子商務有機結合，形成基於電子商務的物流支持平臺；針對大量的數據，實行數據挖掘，從而分離出有助於分析決策的信息；在供應鏈上的企業中普及EDI技術，以保障流程中各項業務的順暢。二是要完善信息系統的各項功能。先進信息系統可使企業優化成本管理，實現物流運作的高效性。我國一向將物流系統的基礎結構集中於訂貨處理的各項活動上，這種片面式的系統體系在一定程度上削弱了企業的競爭力，因此必須擴展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流通等。三是要整合物流系統的各個組成部分。 在沃爾瑪的物流系統中，“無縫鏈接”貫穿於物流循環的全過程，如此優化的系統不僅降低了供應方的成本，為其生產提供了理性預期，也使得銷貨方及配送方實現了“零庫存”，減少庫存積壓，最大化企業收益，減小了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。四是要超越顧客和期望。這也是沃爾瑪成功的原因之一，一切讓利於顧客的根本目的就是為企業提供更多的利潤收益點。物流活動存在的唯一目的是要向內部和外部顧客提供及時準確的交貨，無論交貨是出於何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。沃爾瑪就是通過低廉的價格商品和優質的服務去征服消費者，從而不斷擴大規模，並強化自身的規模優勢。

分析沃爾瑪的物流管理有何特點

飛馳公司同沃爾瑪是一種合作伙伴的關係，也是沃爾瑪大家庭的一員，並百分之百獻身於沃爾瑪的事業。沃爾瑪共同的目標就是努力做到最好。

在物流方面，沃爾瑪儘可能降低成本。為了做到這一點，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰。其中的一個挑戰就是要建立一個無縫點對點的一個物流系統，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種無縫的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這種產品的物流應當是儘可能平滑，就像一件外衣是沒有縫的。

但是，沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較複雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對於商場來說，它的成本也是最低的。

下面我來講一下物流的循環。物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，是一個圓圈。在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談。(因為顧客是第一位，因此，沃爾瑪就從這裡開始。)顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布。如果物流循環是比較成功的，那麼在他買了之後，這個系統就開始自動地進行供貨。這個系統當中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場)可以對於這些顧客所買的東西和定單能夠進行及時的補貨。 這個系統應當是與配送中心聯繫在一起的。這個配送中心應當從供貨商那裡就可以直接拿到貨。這個配送中心實際上是一箇中樞，有供貨方的產品，然後提供給商場。這個供貨商應當只提供給配送中心，如果提供給每個商店的話，那就太困難了，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本，他只需要送到配送中心這一個地方就可以了。

沃爾瑪有的時候是採用空運，有的時候採用輪船運輸，還有一些採用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百採用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然後卸貨，然後自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。

這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助於降低成本，而這些商店在接受貨物以後就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。

沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。我剛才講到，在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。

這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。

下面我再講一下沃爾瑪的物流部門。沃爾瑪進行全天候的運作，而且是每天24小時，每週7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商......

沃爾瑪中國遭遇物流之痛? 為什麼會痛？請詳細點，急！！謝謝！

原文: hi.baidu.com/...4.html 沃爾瑪與家樂福中國物流模式對比分析 2008年07月23日 星期三 20:46　　物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送等多方面內容，對任何零售企業來講，每個環節的精細化管理都至關重要，而其中商品配送環節的管理對於主營績效的提高具有重要意義。　　一、沃爾瑪以其物流能力而聞名隨著世界500強之首――沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦於沃爾瑪成功的祕訣。人們通常把快速轉運、VMI（供應商管理庫存）、EDLP（天天平價）當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認為是沃爾瑪的核心競爭力。於是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰中致勝的精髓。但經過一段時間的運營之後，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪的運營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：獨特的歷史背景 1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由於其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少願意為其送貨，因此，山姆？沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，於是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的範圍內迅速開店。獲得成功後，又迅速複製該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位於美國大城市，有大量的經銷商為他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。　　強大的後臺信息系統 隨著IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭――美國電報電話公司，其數據處理能力僅次於美國國防部，EDI（電子數據交換系統）及條碼等現代物流技術的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。　　門店數量眾多 目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的鉅額費用。在門店數量不足時，配送中心的鉅額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣複製了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位於小鎮，而在中國開的店大都位於中心城市， 大量的供應商可以提供專業化服務， 集中配送反而難以體現高效率。　　二、家樂福卻採用供應商直供的模式沃爾瑪的商品配送模式是絕大部分國內企業都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由於家樂福的選址絕大部分都集中於上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是“充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便 由於供應商資源多集......

沃爾瑪在中國是成功還是失敗及原因？歡迎談論

中國本來物流就不行,而他的最大競爭力就是在物流方面!選址方面不適合中國人的消費文化,我們總是圍而好奇也,故消費才能增加!我們知道現在的競爭情況是誰先彌補市場空白誰就能嚐到甜頭,或許就成為市場老大,我想家樂福的先搶佔市場給沃爾瑪的打擊是很大的。我們知道中國的消費觀念是先拿貨在付錢,可山姆會員店在中國也採取美國的模式__先交會費在提供服務!這很不符合中國的消費觀念!在公共關係上,我們知道美國搐通過企業傳播他們的文化,在中國外交上面中國與美國常常出現衝突,針對這方面我想對他在中國的公關造成一些成本的加大與困難!嘿

沃爾瑪的物流是怎麼樣的

在短短几十年的時間裡，沃爾瑪的連鎖店幾乎遍佈全世界，並以其優質快捷 的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。沃爾瑪的快速成長，與 其卓越的物流管理思想及其實踐密切相關。 一、沃爾瑪之所以成功的訣竅 1．完善的配送體系 沃爾瑪公司很早就意識到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑 就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅是使公司 可以大量進貨 ，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接 收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送到各分店更經濟。沃爾瑪前任 總裁大衛?格拉斯曾說：如果說我們有什麼比別人幹得好的話，那就是配送中 心。沃爾瑪的配送中心一般設立在100 多家連鎖店的中央位置，基本上是以32 0 公里為一個商圈建立一個配送中心，這樣就可以讓一個配送中心滿足100 多個 附近周邊城市銷售網點的需求，而且運輸半徑相對較短，也比較均勻。 除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車隊進行貨物的配送。在整個物流過程中，沃爾瑪運輸部費用最高，這意味著，車隊節約的費用越多，整個供 應鏈中節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。因此沃爾瑪對運輸的管 理很嚴格，每次運貨都把卡車裝得滿滿的。沃爾瑪還採用全球定位系統對車輛控 制，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在哪裡，離商店有多遠，還需要 多長時間才能運達。 2．高新技術的快速引進 沃爾瑪對技術的探索和認識在各零售連鎖企業中是最突出的。高新技術的快 速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率 ，而且也成了公司核心競爭力的一 部分。 早在 1977 年沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾 瑪第一套真正的計算機網絡系統。從這時候起，改進就從未停止過。1983 年， 沃爾瑪採用了POS 機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步 共享；1985 年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息 全部在電腦上運作。1986 年的時候它又建立了QR 快速反應機制，主要功能是 進行訂貨和付款通知業務，沃爾瑪公司還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能 轉移給供應商，由生產廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進行管理和控制，即採用生 產廠家管理的庫存方式（VMI）。到了1988 年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有 衛星通訊網絡。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的 前列。在互聯網時代，為了順應數碼時代的需求，沃爾瑪應用數字化工具，導入 了新經濟管理模式，從而獲得新的競爭能力。 3．強大的產銷聯盟 一般的供應鏈中都是生產企業佔據了主導地位，但是沃爾瑪的供應鏈管理創 造性得建立了零售商主導的供應鏈模式。在生產商的品牌力量和零售商的渠道力 量角逐中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入這種合 作關係的公司，所以，一般也把這種合作模式成為寶潔沃爾瑪模式。沃爾瑪 的低價政策在開始實行的時候受到了來自於寶潔公司的強烈抵制。他們因為有巨 大的品牌力量，不同意沃爾瑪的低價要求。但最後沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅， 迫使對手妥協。現在，寶潔公司能夠通過網絡系統及時地瞭解到自己產品的銷售 情況，甚至還成立了一個專門的部門負責和沃爾瑪聯繫。同時，有寶潔營銷人員 常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求，在雙方結算中實現了ETF 轉賬 結算，避免了支票的時滯和錯誤。 二、沃爾瑪的物流管理思想對我國零售業物流的發展有積極的借鑑作用 1.物流觀念急需轉變 觀念支配行動，物流觀念落後是零售業的物流發展滯後的根源性原因，我國 零售業物流觀念......

沃爾瑪物流配送的問題

沃爾瑪的集中配送中心是相當大的，而且都位於一樓。配送中心之所以都在一樓，是因為沃爾瑪希望產品能夠滾動，希望產品能撫從一個門進另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪都是以一個非常巨大的地面建築作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重複進行，都是一次性的。採用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以儘可能降低成本。沃爾瑪所有的系統都是基於一個Unix的配送系統，並採用傳送帶，採用非常大的開放式的平臺，還採用產品代碼，以及自動補發系統和激光識別系統，所有的這些加在一起為沃爾瑪節省了相當多的成本。

配送中心的職能 1.轉運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業。 2.提供增值服務。沃爾瑪配送中心還提供一些增值服務，例如在服裝銷售前，需要加訂標籤，為了不損害產品的質量，加訂標籤需要在配送中心採用手工進行比較細緻的操作。 3.調劑商品餘缺，自動補進。每個商品都需要一定的庫存，比如軟飲料、尿布等。在沃爾瑪的配送中心可以做到這一點，每一天或者每一週它們根據這種穩定的庫存量的增減來進行自動的補進。這些配送中心可以保持 8000 種產品的轉運配送。 4.訂單配貨。沃爾瑪配送中心在對於新商場開業的訂單處理上，採取這樣的方法：在這些新商場開業之前，沃爾瑪要對這些產品進行最後一次的檢查，然後運輸到這些新商場，沃爾瑪把它稱為新商場開業的訂單配貨。 沃爾瑪配送體系的特色 沃爾瑪公司作為全美零售業年銷售收入位居第一的著名企業，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要著稱，這與沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統並實施了嚴格有效的物流配送管理制度有關，因為它確保了公司在效率和規模成本方面的最大競爭優勢，也保證了公司順利地擴張。沃爾瑪現代化的物流配送體系，表現在以下幾個方面： 1.設立了運作高效的配送中心

從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨週轉及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨。 2.採用先進的配送作業方式

沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每週收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節約了大量的資金。 3.實現配送中心自動化的運行及管理

沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。 4.具備完善的配送組織結構

沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的服務。這使沃爾瑪享有極大競爭優勢，其運輸成本也總是低於競爭對手。 沃爾瑪物流配送體系的運作 1.注重與第三方物流公司形成合作夥伴關係

在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的後勤和物流方面的團隊。但是在國際上的其他地方沃爾瑪就只能求助於專門的物流服務提供商了，飛馳公司就是其中之一。飛馳公司是一家專門提供物流服務的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪......

沃爾瑪的成功之處

在物流，貨物週轉率 。

成功之道

三大信仰

1.尊重個人

2.服務顧客

3.追求卓越

經營法則

1．控制成本。

2．利潤分享計劃。

3．激勵你的同事。

4．可以向任何人學習。

5．感激同事對公司的貢獻。

6．允許失敗。

7．聆聽公司內每一個人的意見。

8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。

9．控制成本低於競爭對手。

10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。

價格便宜

沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約佔地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這裡都能買到，又稱“家庭一次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。商品陳列乾淨利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪裡。沃爾瑪的標誌卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間裡不會迷路。每一家沃爾瑪都貼有"天天廉價"的大標語。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標”牌牙膏，在別的超級市場價格是每支1. 沃爾瑪99美元，而這裡只要1.36美元。商品的質量是無可非議的，其他廉價商店，臺灣貨大量充斥，顧客大多是黑人和其他少數民族，而在沃爾瑪市場，大多數是美國製產品。顧客一進門就面對一個“買美國貨”的橫幅。這既能激發愛國主義，又是高質量的象徵。沃爾瑪的顧客包括佔美國人口大多數的中產階級和低收入階層，顧客對在沃爾瑪所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內拿回商店退還全部貨款。

所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的採購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。其創始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位採購人員在採購貨品時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。”

反饋與效率

沃爾瑪的電腦系統是僅次於美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，自動訂貨並提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。

沃爾瑪也採用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，儘量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標於貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，並開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)......

哪個大俠能幫忙下 沃爾瑪物流配送模式的優勢與不足

05年12月上旬，全球最大的零售商沃爾瑪在中國的第52家分店－北京宣武門購物廣場高調開張，這是沃爾瑪今年以來在中國新開的第13家分店；與此同時，沃爾瑪在中國首家山姆會員店宣佈停業遷址，新的山姆會員店將向深圳市區挺進2公里，而原址則改建為購物廣場。　　在眼花繚亂的舉動中，人們驚奇的發現，一貫堅持美國連鎖模式複製的沃爾瑪更加“中國特色”了。　　首先，繼昆明和長春山姆會員店業態調整後，深圳山姆會員店的搬遷，標誌著沃爾瑪中國在經營方式上由風靡美國的山姆會員店向更適合中國消費者需求的大賣場轉變。　　其次，北京宣武門購物廣場的高調開張也再次展示了沃爾瑪開始摒棄“農村包圍城市”的美國模式，開始了“挺進市區”的中國特色戰略。　　再次，針對沃爾瑪先進的信息系統和高效的物流配送系統在中國市場的失效。而增強門店自主供貨的靈活性和加大本土化的物流配送功能成為其首要任務。　　緣何一貫高高在上的商業巨人沃爾瑪，突然謙卑地彎下了腰，變得如此的“中國化”？　　“本土化”是必然趨勢　　1996年沃爾瑪進入中國，並定下了在中國實現1000億美元的銷售目標，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。9年以來，沃爾瑪立足於深圳，但因過於謹慎，使其長期以來禁錮於華南市場，始終未能完成全國的擴張布點。相比同期進入中國的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資，租借等方式靈活地向全國進行佈局，截至2004年底基本完成了全國佈局，分店達到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。　　銷售業績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額,名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業榜首。此外，2005年上半年銷售業績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對於連續四年作為全球第一大企業的沃爾瑪、2004年2852億美元的全球銷售額明顯不稱。　　同一時期進入中國市場的兩大連鎖零售巨頭,沃爾瑪相距於其宿敵家樂福有著一定的差距。究其根本原因，或許是二者的“本土化”程度不同。　　連鎖企業所採用是一種連鎖經營模式，該模式的核心在於通過複製的方式使得企業競爭力得到延續，從而迅速實現企業的規模膨脹，搶佔市場份額，最後托起企業的品牌。簡單來講，即複製思想在商業經營層面的應用，然而複製的前提是有規範的標準。　　事實上，作為世界上最大連鎖企業沃爾瑪正是依據這樣理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標準完全複製到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。　　然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。複製的反面是創造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的複製都是不可取的。沃爾瑪的複製只是單純的複製，卻忽視了創造性乃是複製得以延續的根本、中國市場的特殊性乃是複製的個性，忽視了這兩個方面也就等於忽視了“本土化”。也許在中國，具有更多“本土化特色”的沃爾瑪比單純的複製“世界沃爾瑪”更有發展空間。　　相反，對手家樂福在“本土化”上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進行“曲線救國”(本案例已引入筆者《無限連鎖》一書)，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上遊供應商索取利潤，儘管這樣一些名稱對於中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。　　一系列的“本土化”策略不僅為家樂福......