怎麼做人力資源績效?
人力資源績效管理的具體工作是什麼
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理在人力資源管理中處於核心地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管
理包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關係管理六大模塊。 績效管理在人力資源管理中處於核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展規劃、戰略和組織目標決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎； 其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用； 績效管理和招聘選拔工作也有密切聯繫，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行； 通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。 組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
績效管理的關鍵要素
1.工作標準健全、精細。 2.績效管理需要溝通與反饋。 3.正確引導員工理解績效管理。 4.注意績效管理內容與形式的統一。
績效管理實施原則
清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。 量化的管理標準。考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。 良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。 與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。 具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。 “三重一輕”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則： 1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎； 2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力； 3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之後； 4）輕便快捷：複雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不複雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
績效管理流程
1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和對象。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準......
人力資源部績效獎金怎麼算呀？ 5分
這個因公司而異的，提供一種供參考：
首先得設置績效獎金的總額，比如說是500元/月，然後根據績效考核得出的結果，60分以下獎金為0,60-80分區間的拿%多少，80-100分的拿多少。
希望能對你有啟發，謝謝！
人力資源如何做好績效考核？
人力資源如何做好績儲考核，百度知道中有很多回答，給你找到了一個非常不錯的答案，可以關注一下：
zhidao.baidu.com/question/209713332.html
100人規模的製造型企業，人力資源配備三個人就行了：一個主管工資和保險；一個主管招聘和檔案；一個經理負責日常全面工作。
人資績效專員是做什麼的？
績效管理 或者績效考核
如何評價人力資源管理部門的績效
人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。 1、人力資源部門員工的素質 （1） 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規範四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關係等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。 （2） 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。 （3）職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什麼是正確的、什麼是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。 （4）職業化行為。職業化行為規範主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形於色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。 2、內部員工滿意度 客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由於外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才，增強員工對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業效益。 內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。 從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，藉以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，藉以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議迴應率。
人力資源管理中的績效管理到底需要怎麼做呢？
績效管理分為三個層次，組織層面、部門層面和個人層面
組織層面首先要解決1）組織成功的定義2）影響成功的關鍵因素3）如何量化關鍵成功因素（關鍵績效指標）
部門層面需要解決1）如何定義部門膽組織中的成功2）影響部門成功的關鍵因素3）部門層面的關鍵績效指標
個人層面需要解決1）如何定義個人在組織中的成功2）影響個人在部門中成功的關鍵因素3）個人層面的關鍵績效指標
只有建立在三個層面的統一和協調，建立明確的目標、目標分解、行動步驟和計劃、改進措施和持續改善，才能建立起動態的績效管理系統
如何做好企業人力資源的績效管理工作
所謂績效輔導是指管理者與員工討論有關工作進展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿於整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理的始終。
無論是從員工的角度還是從部門經理的角度都需要在績效實施的過程中進行持續不斷的溝通，因為每個人都需要從中獲得對自己有幫助的信息。
進行績效輔導要從以下幾個方面入手：
1、確定明確的績效目標，制訂有階段性目標的切實可行的工作計劃；2、核查階段性目標完成情況，與沒有完成階段性目標的被考核人進行充分溝通，瞭解目標沒有達成的主管原因和客觀原因；3、根據溝通結果，制訂有針對性的績效改進方案，提供必要的工作支持，協助被考核人完成績效目標。
人力資源績效考評方法
績效就是目標達成的程度 最早提出目標管理的是peter druker 在開始時(或年初)先設定好公司/部門/個人的目標(包含量/質/進度等) 完成或年底時再衡量目標達成的成果 包含量有無做到,是否如期如質完成 如果有或超過目標叫做績效好 如果沒有叫績效差 衡量績效的過程叫打考績 但重貳仍在目標的設定
績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考評是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金髮放及職務升降、辭退等諸多員工的切身利益。
美國組織行為學家約翰 伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：
1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據
2、組織對員工的績效考評的反饋
3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估
4、為員工的薪酬決策提供依據
5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估
6、瞭解員工和團隊的培訓和教育的需要
7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估
8、對工作計畫、預算評估和人力資源規劃提供資訊
人力資源有關績效的問題
【績效考核】 關於績效的一些觀點
1、績效考核的目的和原則有哪些？如何將目的和原則深化到績效體系的搭建中去？
2、結果導向和過程導向的績效考核的區別以及各自的優缺點分析？
3、構建結果導向型績效考核體系應該如何下手，關鍵點在哪裡？
4、如何獲得大家對績效考核的認同？
5、績效考核如何實現軟著陸？又怎樣來檢驗其實施效果的好與壞？
時間的問題，以上的就不一一展開了，我只是簡單的說說我的認識和思路
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1、目的：首先在建立績效體系前組織的負責人要認真的想想為什麼要績效，我一般用引導的一句話來說就是我們做的績效就是在的找一把尺子，用來衡量大家工作與組織目標的差距。建議不要把績效的無限放大，聽起來看起來說起來都虛。
2、目標：搞清楚做績效的目的，就是要確定組織的目標，一般由上至下，先確定公司層面，然後分解，思路不難，關鍵在如何分解，不再展開，我們的做法是下年度的工作方針目標在10月份就開始做，兩個月才能做完，由公司高層先定戰略題綱和方向，確定下年度的經營目標和指標，研發目標，人力資源目標，質量目標，管理目標等等，然後各部門負責人按照目標要求做相應的實施方案和工作的細化分解，如何做？不再細說，大家懂的，不懂說了也不懂，呵呵
3、標準：目標有了，要進一步完成具體的績效考核的方案，簡單來說就是來確定獎和懲的標準，要保證績效的合理性，必須做方案的測算，我們一般按近兩年數據進行分析，做極值的測算，為了就是保證績效方案是可控的，符合公司預算目標。
4、分析和調整：在方案執行後要進行考核和對結果的分析和跟蹤，我們一般一季度出一次分析報告，對不符合要求的，或超出極值的要進行調整，當然調整要有理由，具體理由要看你的水平了，不再細說。我們方案的思路是對一項指標如果連續兩個月超降標準40%，或連續三個月超降標準30%，都必須調整。
以上四點只是根據我的實際工作說個大概的思路，太理論飢東西就不說了，我們績效已經做了近二十年了，版本一年年的在變，的確起來到了非常大的作用，有很多細節的東西有需求的可需要討論。
至於目標如何做的準，怎麼量化，量化的標準，考核的幅度等等這些問題，是要根據公司的要求來定製的，關鍵一點就是逐步完善，不可能一步到位，包括績效的思路員工能不能接受，考核的大小是不是適合，這些都需要培養，培養員工的習慣和態度.
曾經有兩個諮詢公司給我們做管理診斷和項目，給我們的評價就是公司的績效管理在公司發展中起到了相當大的作用，也不是我一個人說好.
我們的績效方案是二十年前老闆親自做的，一直堅持和完善，其實不管是KPI，BSC等等，你能把一種用好就很了不起了，用不好是你沒本事，不要說這個工具不好.
我們一般用在兩個地方：一是薪酬中的獎金，二是兩年一次的競爭上崗評估
我以上說的主要是公司層面的績效管理，這是一級方案，我們還有二級和三級方案，三級方案才到具體的員工
我們的績效就是以結果為導向的，也就是你所有的工作能力都需要導出工作結果，就借劉好的這句話，做為領導或員工不只是做判斷對或錯，關鍵是要對對的地方怎麼發揮的更好，對錯的地方怎麼的改正，這就是績效的評估和反饋，領導除了說對不對還要說怎麼才能做對，要給予指導和幫助，這些工作我們都在做，現在劉好同志已明確指出我沒有提及到的地方......
人力資源新手如何做薪酬模塊和績效模塊？請詳細講解，謝謝大家
重要是閱歷
什麼專業都沒用
我PMC的照樣做這個