企業組織結構包括哪些?

公司組織結構的類型主要包括哪些

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

主要包含內容如下：

設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

優化方法：

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。

第二，要分工清晰，有利考核與協調。

第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合

三個內容：

（1）單位、部門和崗位的設置

（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定

（3）單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定

制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會

基本配置：五種組織類型的特點

（1）創業結構

（2）機器官僚結構

（3）專業官僚結構

（4）事業部結構

（5）特別結構

組織架構

（1）事業部式

（2）管理的層級

（3）控制跨度

（4）流程集中性

設計規範：

（1）規範實施

第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的侷限。

第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關係，來確定企業職能管理部門。即把關聯關係和獨立關係，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合併起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合併子系統的目標功能作用工作的協調和彙總。把制衡關係的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這裡，要注意的一點是：存在制衡關係的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關係子系統的目標功能作用的分開承擔。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和彙總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪製組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關係，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。

第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規範。企......

常見的企業組織結構有哪些

常見組織結構：

直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。厂部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。

職能制 [Functional Structure]

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。

直線－職能制

直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。

它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

事業部制 [Divisional Structure]

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，......

企業組織機構類型有哪些?

企業組織結構的類型：

直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。厂部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

2.職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

3.直線－職能制

直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

4.事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

5.模擬分權制

這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

6.矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構，稱為矩陣組織結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人蔘加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關......

公司組織結構是什麼

企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯繫方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。 組織結構是企業資源和權力分配的載體，它儲人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由於組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。

公司裡都應該有哪些組織機構？

通常有：董事會（董事長一名）

總經理辦公室 人力資源部

財務會計部

審計部

企劃部

生產技術部

研究部

質量保證部

市場部

銷售部

採購部

法律事務部

視公司類型及規模而有所不同。

舉例說明企業組織結構形式有哪些？

1、直線職能結構　　特點：　　1)按照機能和管理職能劃分部門和設置機構，實行專業分工，但由廠長統一指揮；　　2)把企業的管理機構和人員分成兩類：一類是直線指揮機構和人員，一類是職能機構和人員，其中，直線指揮機構和人員在自己的職權範圍內有相應的決定權，對其所屬下級有指揮和命令的權力，對自己所管工作負全部責任，而職能機構及其人員則是直線指揮人員的參謀，對下級沒有指揮和命令的權力，只能提供建議和在業務上進行指導；、　　3)決策權集中於最高層。　　2、事業部結構：目前國外大型企業普遍採用的一種組織結構。　　特點：把企業的生產經營活動，按產品或地區建立事業部，每個事業部都是一個利潤中心，在總公司領導下，實行獨立核算，自負盈虧，每個事業部對總公司負有完成利潤計劃的責任，同時，在經營管理上擁有相應的權力。這種組織結構形式按照政策制定與行政管理分開的原則，總公司只保留預算，重要人事任免和方針戰略等重大問題的決策權力，其他權力盡量下放。各事業部有充分的主動性和自主權。　　3、模擬分權結構：模仿事業部結構的形式進行分權,它與事業部結構的重要差別：　　(1)這種結構的組成單元不是真正的事業部,實際上是生產階段;　　(2)這些生產階段有自己的管理層,自己的利潤指標,這種指標是按整個企業的內部價格確定的,而不是來源於市場;　　(3)這些生產階段都沒有自己獨立的外部市場並且生產階段之間關係相當密切,一個生產階段出現障礙,可能導致其他生產階段出現障礙.　　4、矩陣結構：在管理上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品或項目劃分的橫向領導系統的組織結構，稱之為矩陣式組織結構。　　特點：　　(1)條塊結合，每個成員既受縱向領導，又有橫向關係；　　(2)組織固定，人員更換。在完成任務過程中，不是把項目(產品)從一個部門轉移到另一個部門，而是不斷變更人員。每一專門小組的負責人直接向企業主要行政負責人負責。項目完成後，項目組織即行撤銷。　　5、委員會組織：一種常見的組織形式，它是執行某方面管理職能並實行集體行動的一組人。　　按時間分：一種是臨時委員會，它是為了某一特定目的而組成的委員會，完成特定的目的後即解散；　　另一種是常設委員會，它促進協調溝通與合作。行使制定和執行重大決策的職能。　　按職權分：一種是直線式，如董事會，它的決策要求下屬必須執行；　　另一種是參謀式的，它為直線人員提供諮詢建議和方案。　　還可分為：正式的和非正式的。凡是屬於組織結構的一個組成部分，並授予特定的責任和職權的委員會為正式的，反之，為非正式的委員會。　　委員會隨處可見，幾乎各級組織都存在著這樣或那樣的委員會，如董事會、管理委員會、監察委員會等等。

企業組織結構的含義是什麼？

企業組織結構的含義

它是指對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

企業組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

企業組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關係。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策複雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。

在具體進行組織結構調整時，應優先考慮的四個關鍵：業務發展；客戶導向；資源利用率；管理運營效率。

公司的主要結構有哪些

企業集團組織形態分為U型 (一元結構 )、H型 (控股結構 )和M型 (多元結構 )三種基本類型。 　　1、U型組織結構 　　產生於現代企業發展早期階段的U型結構（United structure），是現代企業最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。 　　U型結構具體可分為以下三種形式： 　　（1）直線結構（Line structure）。直線結構的組織形式是沿著指揮鏈進行各種作業，每個人只向一個上級負責，必須絕對地服從這個上級的命令。直線結構適用於企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。這就要求管理者應當是“全能式”的人物，特別是企業的最高管理者。 　　（2）職能結構（Functional structure）。職能結構是按職能實行專業分工的管理辦法來取代直線結構的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。 　　（3）直線職能制（line and function system）。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛採用。 　　2． H型組織結構 　　H型結構（Holding company，H-form）即控股公司結構，它嚴格講起來並不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。 　　控股公司依據其所從事活動的內容，可分為純粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產經營活動，而本身不直接從事生產經營活動的公司。混合控股公司指既從事股權控制，又從事某種實際業務經營的公司。 　　H型結構中包含了U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。 　　3． M型組織結構 　　M型結構（Multidivisional structure）亦稱事業部制或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分佈、商務或利潤中心來組織事業部。 　　實行事業部制的企業，可以按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持性服務的方式劃分為三種類型： 　　（l）產品事業部結構（Product division structure）：總公司設置研究與開發（R＆D）、設計、採購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持性服務。 　　（2）多事業部結構（Multi－division structure）：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、採購、銷售等支持性服務。各個事業部生產自己設計的產品，自行採購和自行銷售。 　　（3）矩陣式結構（Matrix structure）：是對職能部門化和產品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過使用雙重權威、信息以及報告關係和網絡把職能設計和產品設計結合起來，同時實現縱向與橫向聯繫。 　　M型控股公司組織結構由三個互相關聯的層次組成，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是M型公司的核心。它既不同於H型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同於U型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰略研究，向下遊各公司輸出戰略與規劃，二是交易協調，目的是最大......

什麼是公司組織機構?

公司組織機構是指從事公司經營活動的決策、執行和監督的公司最高領導機構。公司組織機構的內容　　公司組織機構包括三個部分的內容，即決策機構、執行機構和監督機構。　　決策機構　　1、股東大會　　股東大會是由公司全體股東組成的決定公司重大問題的最高權力機構，是股東表達其意志、利益和要求的主要場所和工具。　　2、董事會　　董事會是由董事組成的負責公司經營管理活動的合議制機構。在股東大會閉會期間，它是公司的最高決策機構。除股東大會擁有或授予其它機構擁有的權力以外，公司的一切權力由董事會行使或授權行使。作為合議制機構，公司的業務活動必須由全體董事組成的董事會議加議決定，任何一個董事都無權決定公司的事務，除非董事會授權他這樣做。　　執行機構　　公司執行機構是指由公司高級職員組成的具體負責公司經營管理活動的一個執行性機構。它是公司業務活動的最高指揮中心，實行首長負責制。其主要職責是貫徹執行董事會作出的決策。　　監督機構　　公司的決策權和管理權大部分集中在少數人手中，這是提高公司經營管理效率的需要。為了防止他們濫用權力，違反法律和章程，損害公司所有者的利益，所有者及股東要對他們的活動及其組織的公司業務活動進行檢查和監督，這種監督權由公司的監督機構來執行。公司組織機構的原則　　（1）在公司的組織機構中，要實行決策權、執行權和監督權三權分離的原則。　　（2）要把公司組織機構成員的利益同公司經營管理的好壞緊密聯繫起來。　　（3）公司組織機構的成員必須具備一定的素質，但對不同成員素質的要求是不同的。公司組織結構的形式　　直線制組織結構　　直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適用於小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規模擴大了，那麼它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。　　直線參謀組織結構　　隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越複雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線參謀組織。在直線參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。　　事業部制組織結構　　事業部制組織結構，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業務單位事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。每一個事業部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業部制組織結構形式，類似於直線參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業部往往更類似於一個直線參謀制組織結構單位。　　模擬分散化組織結構　　當一個公司的規模發展到使直線參謀制組織結構不能有效地運用，並且，由於生產、技術內在聯繫的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介於直線參謀制與事業部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為一個事業部，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性事業部，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業部制，內部轉移是以市場價格為基礎。　　矩陣組織結構　　矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用於技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品製造公司等。通常的矩陣組織......