美國教授費來德·R·大衛在《戰略管理方法》一書中，認為戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：1.明確一個機構或企業的宗旨;2.建立起若干年之後的奮鬥目標;3.選擇適應自己機構或企業的戰略;4.制定實施戰略的相應政策。
一、確定宗旨
企業或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那麼宗旨的定義是什麼?根據美國管理學者John Pearce和Frecl David兩位學者的定義，宗旨是使一個企業區別於其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯(Vern,McGinnis)教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：1.應該明確企業是什麼和希望成為什麼;2.在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為;3.使本企業或機構有別於其他同類型的企業或機構;4.應指出作為評價企業現在和未來活動的框架;5.陳述應該準確明白，易於被整個企業或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。
二、外部環境因素的分析
外部環境因素分析中最重要的是社會的巨集觀環境分析。巨集觀環境分析中應考慮的五大變數：
1.經濟力量。
美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：(1)國家巨集觀經濟政策，國民經濟發展趨勢，三大產業之間的比重和關係，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策;(2)國民適應經濟變化的行為，即失業水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關係，地區和消費群體的差距;(3)金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向;(4)外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化;(5)財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力;(6)國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區政策，最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展，石油輸出國組織的政策等。
2.社會文化和環境。
影響企業戰略的主要社會、文化、環境以及人口方面的變數多達34項，但主要的因素可分為四部分：(1)社會因素：家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會職責感;(2)文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的教育水平，對工作的態度變化，職業分佈的變化;(3)人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異;(4)環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣汙染、生態平衡和土地沙漠化等問題。
3.政治和法律。
通常影響企業的政治、法律方面的因素有如下幾方面：政府政策的穩定性、稅率和稅法的變化、企業法、僱傭法、反壟斷法、廣告法、環保法、關稅、專利法的改變。政治運動、國防(軍費)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規定，對外國企業的態度等。
4.技術。
隨著科學技術的高速發展，當今社會計算機廣泛應用，國際網際網路高速發展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，鐳射技術，衛星通訊網路，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
5.競爭對手。
競爭對手通常來自相同行業，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的資訊是形成戰略取得成功的基本條件。但鑑定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的資訊，私有制的企業更不出版和公佈任何財務和市場營銷方面的資訊和資料。關於競爭分析中的行業分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰略》(作者：邁克爾·波特，陳小憶譯)一書。
三、內部環境因素的評價
內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的根本點在於，企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/作業、研究和開發以及計算機資訊系統的支援。
1.內部管理分析。
管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面，而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這裡所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好準備的管理活動。從戰略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能;組織管理主要是指全部的協調職權利關係的管理活動;激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動;人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理;從戰略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。
2.市場營銷分析。
美國學者J.Evans和B.Berman對於市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。(1)消費者分析;(2)購買供應;(3)推銷產品/服務;(4)產品和服務計劃;(5)價格;(6)流通;(7)營銷研究;(8)機遇分析;(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全效能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是企業管理者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的範圍，各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業自身的發展。
3.財務分析。
財務狀況是經常被考慮作為一個最好的評價企業競爭狀況的衡量標準，確定一個機構財務優勢和不足是有效制定戰略的基本原則。企業財務因素的變化會改變和終止現有企業戰略或實施過程中的戰略計劃。美國財務教授James Van.Horne提出，財務管理功能主要取決於籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業的資金如何在各工廠、各類專案、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成，資本預算決策要求成功地實施戰略;籌資決策考慮確定企業的最佳資本結構和包括採取各種有效措施增加企業資本。籌資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率(也稱債務與自有資本比率)，另一個是總債務與總資產的比率(也稱債務與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩定，再購買股票或股票的保險。分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。
4.生產/執行。
企業生產/執行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同，企業的投入加工、生產也不盡相同，但生產執行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅傑爾·斯格洛德爾(Roger,Schroder)提出了生產執行管理中的五項職能或五個決策領域。(1)加工系統決策。(2)生產能力決策;(3)庫存決策;(4)勞動力決策;(5)質量決策。
5.研究和開發(R和D)。
對於研究和開發業務來講通常有兩類，一個是利用企業內部的研究和開發力量，另一方面是利用外部的科研和開發力量。目前決定研究和開發預算的方法有四種：(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發的專案;(2)按照總銷售額提成投資;(3)與競爭對手投入相等的數量投資;(4)根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落後的產品，估算的投資額。分析企業的研究和開發工作，需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同發展。
6.計算機資訊系統(情報系統)。
計算機資訊系統用於收集、記錄、儲存、分析、報告、來自各方面的資訊，回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種問題。資訊管理系統的核心是企業各種型別的資料庫以及有關高層管理人員決策過程中所採用的各類關鍵的資料資料。資訊管理系統僅僅有資料庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵資料。
四、戰略分析與選擇
戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最後一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表(IFE)、外部因素評價表(EFE)和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括SWOT分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法(space)、波士頓諮詢集團的四方格方法(BCG)、內外環境九方格模型演變方法(IF)和大戰略模型方法;第三步為決策階段，主要包括戰略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1.外部環境因素評價表，重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅;2.內部環境因素評價表，主要用於概括整理企業在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發和資訊方面的關鍵優勢和不足;3.競爭評價分析辦法，主要是用於瞭解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標，也是企業制定戰略的重要方面;4.SWOT(Tows)組合方法，SWOT是由英文優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利(so)、克服弱點，從機會獲益(Wo)、利用優勢，避免威脅(ST)、使弱點最小化而排除威脅(WT);5.戰略定位和趨勢變化分析辦法(space)，表明它們座落在一個有四個象限的座標中，座標的四個象限空間中有積極、保守、防禦和競爭四個含義，而座標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和工業實力。這種以座標形式出現的戰略分析，更具有客觀性，容易理解和操作;6.波士頓諮詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業增長率為座標，來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位;從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據;7.內外因素九方格模型：將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型;8.大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價引數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序，並列出可採用的戰略選擇;9.戰略計劃數量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大戰略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。
以上內容均為定量分析，實際上企業的戰略除了定量分析之後，還有3項主要的定性分析：
1.戰略選擇的文化觀念。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體而不是隻為他們自身利益工作，並能夠增強企業作為一個社會系統的穩定性。
2.政治因素。任何機構都面臨政治的壓力，來自企業內部的政治壓力影響到企業領導選擇戰略，不少人或一部分小團體的代言人也會將個人的利益、區域性利益放在首位，而將企業的利益放在其後。為了使企業高層決策者在戰略選擇中減少或克服各方面的政治壓力，做出最佳戰略決策，美國兩位學者Willian Guthand Milltan提出的五條指導原則會有一定幫助：(1)同等定局;(2)滿意度;(3)著眼於長遠利益;(4)普遍性原則;(5)尋求在重要問題採用對話的途徑。
3.董事會的作用。歷史情況表明，大多數的董事會作為局外人並不參與戰略管理實施的工作。而當今社會，這種狀況已有改變，董事會作為局內人更多地參與機構或企業的戰略管理。近來對美國1300家大企業進行調查，近40%的董事會報告他們實際參與企業管理過程。在實際生活中，董事會的參與有利於企業的健康發展，同時減少企業內部風險，並能夠協調解決企業與社會出現的各類問題。
總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要採取一些定量的方法，但並不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。當然，戰略選擇結束之後，關鍵還取決於戰略管理的實施和控制。