觀點視野不拉昇或者認知不深入時，就容易在盲人摸象層面上反覆。 看到微信火了，那就產品最重要，看到阿里火了，那就平臺最重要。實際上一個比較顯然的事實是，沒有錐子一樣的產品，那你就火不起來；不能從產品升級為平臺，那就很可能活不下去。當然，有些人會說平臺也是一種產品，但就和人與猴子都是靈長目，實際上仍是兩個物種一樣，在這裡差異要比共性更值得關注。
工具/原料
方法/步驟
產品、運營與戰略的關係
1.產品派
產品經理逐漸被神化應該是起自於喬布斯成功的打造了一系列產品，在國內張小龍和微信的成功則進一步強化了這種認知，再之後這就成為一大流派。
雷軍強調尖叫，周鴻禕在《我的網際網路方法論》裡強調單點極致，李善友在《顛覆式創新》裡強調產品、社群、自組織等都是把產品放在了一個極為關鍵的位置上。與這種認知相適應，各種關於產品經理的書籍、分享也開始紛紛走到前臺。產品經理開始有點被神化。
值得一提的是，產品派其實與定位派一脈相承，單點極致等打造產品的方式，正是最終成功搶佔使用者心智資源的手段。
2.運營派
與強調產品相對應，另一種觀點則認為運營更加重要。乍一看這與強調產品是矛盾的，但其實不是，兩者實際上相輔相成。這裡的隱含邏輯是如果你確實可以打造出iPhone這種遠超時代的產品，那無疑產品最重要，但就和喬布斯只有一個一樣，大多時候傳奇的產品是不可複製的，大家是普通人，所以往往只能打造還不差的產品。還不差的產品也許整潔、有一點特色，但絕對說不上驚豔，這時候為了讓產品能走向成功，當然要用普通人能用的方法，而運營雖然辛苦，但正是可以複製的成功方式。
與過分強調產品經理的角色相比，無疑的強調運營是更加現實的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我們那麼多產品經理，大部分恐怕是遠離天才的範疇，所以現實來講大多時候確實運營更重要。所以說強調產品與強調運營這兩種看似矛盾的觀點，其實是互補的。
3.戰略和平派
最後一種聲音強調的則是戰略和平臺，代表人物是馬雲，比較有代表性的書籍則是《平臺策略》。強調戰略則要強調佈局，強調生態打造。
與上述兩種思路相比，這是聲音最弱的一種，因為它與精益，與未來不可預知的假設骨子裡有點矛盾，但實際上這是調動現實資源最多的一種思路，種種收購、投資、新品基本與此相關。你很難講小米做智慧家居、百度收購91等只是突然興起，而沒有一種全域性考慮。在這裡事情是非常矛盾的，一方面未來在黑箱中，隨機而難測，一方面則必須想象一種未來，明知它不準還要大幅依賴預測的結果來調配資源。
強調戰略就導致即使在起點上也不只是考慮做產品，也還要有平臺思維。對比小米和華為就可以比較好的理解這兩種思路的差異。如果把手機就定義為通訊與娛樂的中心，那手機是一種單品，在這種思路下手機身上會更突出產品屬性（APP商店是平臺的表現，但並不導致差異）。但如果把手機定義為智慧家居的入口，那手機、空氣淨化器、路由器、電視等就會形成一個方陣，手機（也許要加上路由器）相當於搭建起一個平臺，其他智慧家居產品則相當於是平臺的使用者，這時候手機則被注入了平臺的屬性。
從現實來看，生存的很好的企業基本都是平臺型的，阿里、百度、攜程、美團、起點等自不必說，即使是微信也在積極向平臺進行轉化。這裡最大的啟示是創業這事也許起於產品，但估計得終於平臺，否則在諸侯林立的環境下就無法為自己謀取到足夠的生存空間。
單品對平臺之所以必然被屠，關鍵就是網路效應，一旦有人依託手機形成平臺，產生網路效應，那對上只做手機的就會變成斯巴達方陣戰小兵，後者很難有勝算。這似乎是傳統定位派的盲區，近來看林德隆批小米就有這問題。
創業的起點與終點
系統考察過這三種思路：產品、運營與戰略之後，我們會發現通用方法是非常簡單的。
死磕產品
如果你認為自己真的是可以站在科技人文交匯處的天才，那在起始階段你可以死磕產品。具體來講站在科技人文交匯處可以有兩重含義，把握其中任何一種應該都可以造就成功的產品。
一重含義是關於審美。審美無疑是關聯人與物的橋樑，也確實可以為產品注入獨特的附加值，併為使用者提供一種特別的滿足和快感。這很難，但iPhone和特斯拉確實做到了。中國企業運做這個天生有種難度，因為為產品注入審美的成分其實有兩個關鍵點，一個是有沒有注入，一個是注入後大家認不認。在後者上我們所處的歷史階段為我們設定了障礙，這事關心智空間裡的定位並非短期可以改變，所以服裝、珠寶即使是很中國的企業也要努力和歐洲扯上關係。
一重含義則是關於慾望。這個比較顯然，不再多說，看陌陌就知道了。
只要確實能夠在上述兩個著眼點上找到獨特的切入點，那不妨死磕下產品。而死磕產品的限度則是是否能夠足夠顯然的差異化，這在新技術剛出現的跑馬佔荒期，與新技術已經普遍被認可的成熟期差別很大。
在手機剛出來時，大家還不知道到底如何弄手機應用時，製造這種差異化無疑是容易的，但當App的UI基本被標準化後，再想製造差異化已經變的非常困難，這時候再死磕產品就更可能會變的得不償失。具體來講在今天APP已經氾濫成災的前提下，如果還只是能夠讓一些功能協調共處在一個產品之中，那就算不得具有單純依賴產品打天下的資質。這時候就要考慮運營和苦戰。
苦戰運營
時至今日如果有人仍然認為小米早期的成功是產品的成功，那就是惑於企業表面的宣傳了。《參與感》一書骨子裡講的正是怎麼去運營一款產品，當然前提是你的產品不能太差，最好在某一方面要擁有自己的特色。
平臺化
一旦產品依賴於運營開啟局面，那接下來顯然的兩條路是要麼擁有自己的社群，要麼平臺化。沒有這兩者生存空間不夠就很容易成為待宰羔羊，騰訊這類公司基本可以瞬間秒殺你。
平臺思維則一定要有，一旦產品依賴於運營開啟局面，那就要努力平臺化，撐大自己的生存空間。但平臺思維在初始階段不宜太多，如果不是專注於某一邊，用產品來打通它，而是上來就是平臺思維，那啟動成本過高，創業者通常搞不定，這就是常說的冷啟動。
比如說招聘網站，沒有企業資訊那就不會有人關注，而沒有人關注那就不會有企業來主動增加資訊。這時候只能關注一邊打造產品，比如收集足夠好的公開的企業招聘資訊，以此來打造特色吸引使用者，回頭再吸引更多的企業主動過來。
額外要說的一點是，國內還存在著邏輯思維這樣只有社群沒有產品的組織，如果與這類社群合作就很有可能打破冷啟動的窘境。這點上在旦恩創投的錢致遠老師講過一個很有趣的設想：如果想去掉房產中介，那就同時需要真實房源資訊和使用者，而這類情形正適合邏輯思維這樣的社群來做冷啟動，這類社群可以瞬間產生大量資訊。
打造社群在此前的文章裡有提，這裡不再展開了。額外需要補充的是產品確實天生有種格局，並不是所有產品都可以平臺化或者打造圍繞自己的社群的，墨跡這種就是。這類先天格局有限的產品，最現實的途徑是成功後趕緊賣掉，和上述的思路關聯不大。
結語
近來林德隆、金錯刀針對定位、小米等很是爭論了一番，有兄弟說希望我也寫篇東西談談自己的看法。我則不太願意關注爭論本身，更想探討下定位、產品、運營、戰略、甚至社群間的關係。畢竟理解這種關係才能有自己的方法論來判斷是非，而單純強調定位如何則更像盲人摸象。
黑格爾講：在尺度中已經蘊含本質，這在產品、運營、戰略的側重上體現的非常好。