隨著商業綜合體的大量興起，它的建設也成為一個熱門行業，由於大量的建設人才都是由做住宅轉過來，會將一些做住宅的成功經驗借鑑到做商業地產上來，一些廣譜的經驗可能會有正向作用，但更多的經驗是會制約商業項目的發展。
在住宅工程中，由於高週轉，必然會出現搶工期的階段，在工期面前，大量的資源投入，工程每天一個樣，進度是突飛猛進，從拿地到示範區開放，我們公司一般都是8個月。但做商業綜合體，從開工到開業，我們公司用了整整36個月。雖然開業後整體營運還不錯，但從我個人而言，工期和質量等並沒有達到我的預期。
現在覆盤我們公司這個商業綜合體項目，我自己做了60多頁的PPT，仍能不足以總結那麼多的經驗教訓。從啟動市場調研，進行產品定位開始，我們公司對這24萬方的產品組合就在糾結，沿著做住宅的思路，在規劃條件允許的前提下，多做一些可以立即變現的產品，成為了首選。於是，二幢高層，一幢超高層，就分別定位為loft和soho類住宅和辦公產品，但實際南通市場上對loft河soho接受程度並不高，實施過程中，進行了大量的調整，調整一部分為養老產品。無論工期，還是成本，代價都是巨大的。而商業街和mall要整體持有，經濟測算有很難過，主力店招商也很困難。
產品研究透了，設計、成本、工程和招商一定要緊密配合，有任何重大信息，招商都要及時反饋給地產條線的各個部門。比如超市招商困難，導致超市面積變小，這將導致防火分區、機電給排水、強弱電、暖通、消防設備等必須全盤調整。步行街一二樓原計劃是零售，配置了中央空調，但未配置餐飲條件，當招商需要餐飲佈置到一二樓時，商管必須第一時間將需求傳達到地產條線，所有的預埋預留將會有時間重新優化佈置。像萬達院線在這方面配合的就很好，任何信息，及時溝通，並限時給予答覆。決策的效率才是最大的效率，而各條線部門互相推諉扯皮，則是最大的失策，對公司是最大的損失。
商業綜合體本身就隨著招商的情況會有較大的變化，在不確定性條件下的工程管理更要做到預測預判，減少返工拆改。這點建議多看看萬達的一些資料，萬達在吃過一些苦頭後，做了許多有益的總結和沉澱，他們的每個參數和流程，包括對節點的嚴控，都是經驗教訓後寶貴的財富。在商業的機電參數取值方面，萬達積累了非常寶貴的經驗數據，暖通、照明、消防、弱電綜合等方面，包括對商業項目的操盤思路，萬達無疑走在了中國商業領域的前沿。
每家單位都可以根據自己的資源和企業架構，來進行項目的操盤，但還是有共性的東西可以通用，工程條線是項目的龍頭，需要有全局觀，將項目的全生命週期範圍內的節點牢牢控制。商業項目每個動作都是關鍵節點，從拿地到開業全部都是關鍵節點，哪一個節點執行不到位，都要吃盡苦頭。從這個角度出發，萬達執行力強也是迫不得已，在中國目前的人力資源市場下，誰都想打一份性價比高的工，但做商業綜合體項目，只要參與其中，不到開業，你沒有一天不要繃緊神經往前衝，否則到點交卷就是扯淡。