情緒化、古怪、反覆無常、傲慢？也許，不是人力資源同僚反應有些員工就是這樣，但作為HR的你就是不能解僱他們。事實上，如果HR不學會最大程度地利用這些具有創造力的員工，你的公司遲早會走向破產。
相反，如果人力資源只是招募和提拔那些與人友好相處、容易管理的員工，你的公司最多隻能發展平平。壓制創造力是組織內部一個危害極大的毒瘤。
雖然每家公司都聲稱自己關注創新，但極少有公司願意為此付出努力，以便讓創造型員工開心工作，或者至少保證他們的工作富有成效。因此，HR要讓創造型員工投入工作，並留在公司，有哪些關鍵法則呢？
1、寵愛他們，給他們失敗的空間。
就像父母會對孩子們弄出來的混亂局面稱讚有加一樣，你也要無條件地支持創造型員工，鼓勵他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗結局。創新源自於不確定、風險和實驗過程；如果你確定某一做法會奏效，那麼它根本不是創新。
創造型員工天生就是實驗主義者。因此，人力資源要讓他們勇於去嘗試、體驗、玩味。當然，實驗過程本身也是有成本的，但會低於完全不創新的成本。
2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。
對創造型員工最壞的安排，莫過於強迫他們與其他創造型員工共事，因為他們之間會無休止地競爭思路、頭腦風暴，或者直接忽視對方。同時，你也不能在創造型員工周圍安排那些真的很沉悶或傳統的員工，因為他們不能理解創新者，最終會掉隊。
與這個結論相一致的是，人力資源顧問研究表明，如果員工組成多元化、心態開放包容、願意接納彼此的觀點，這樣的團隊就更具有創造力。
因此，解決方案就是，為創造型員工配備合適的搭檔，這類人一方面不能過於傳統不至於挑戰創新者的主意，另一方面又比較不傳統，能與創造型員工合作。這些同事要注重細節和平常的執行流程，願意幹髒活累活。比如：在足球場上，鋒霸梅西（Messi）需要中場布斯克茨（Busquets）、老隊長普約爾（Puyol）的配合；前鋒羅納爾多（Ronaldo）需要後腰阿隆索（Alonso）、後衛拉莫斯（Ramos）的配合。
3、只讓他們從事有意義的工作。
人力資源顧問的研究表明，天生的創新者一般都更賦遠見。他們更有大局觀，更能理解為什麼有些事情很重要，雖然有時候他們自己也不能解釋其中原因。這個特點的負面因素是，他們根本不願意從事無意義的工作。
這種要麼全有、要麼全無的工作方法反映了創造型人才很兩極的性格。他們只有在被靈感啟發的時候才能很好發揮，而靈感需要意義的刺激。這一規則也同樣適用於其他員工：當一個人擁有真正的興趣和強烈的求知慾時，他就會更具創造力。正如美國當代知名小說家約翰·歐文（John Irving）所說，“為什麼我可以筆耕不綴，原因在於寫作對於我來說不是一項工作。”
當然，並不是每個人都對有趣的事情感興趣。在任何一個公司，都可能存在這種員工，他們更樂於接受朝九晚五的簡單常規工作，更容易受到外在物質獎勵的激勵。因此，公司就應該把繁瑣或機械的工作分派給這些員工，而確保創造型員工得到更有意義的工作。
4、不要給他們施加壓力。
通常，只有在工作中給員工更多的自由和彈性，他們才能釋放出更多創造力。如果你喜歡條條框框、秩序井然、一成不變，可能就會缺乏創造性。然而，在不可預測的自發環境下，我們都會更具創造力，因為這時我們不能依賴於固有習慣。所以，不要束縛你的創造型員工，不要強迫他們遵守既定流程和結構，也不要問他們在哪裡、在幹什麼或者如何完成工作，而要讓他們不受固定時間的限制，在外遠程工作。
這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀（Don Draper）的祕訣，也是他從來不跳槽到規模更大的競爭對手那裡的原因。同樣，這也是眾多頂級運動員從小團隊進入大團隊後不能適應的原因，也是那些創業公司一旦被大企業收購、其創始人難以繼續快樂管理的原因。
5、給他們的薪酬不要過高。
長期以來，業界對於內在動機和外在動機的關係都頗有爭議。在過去20年間，心理學家為所謂“過度理由效應”提供了強有力的證據，例如，一個人外在動機較高，就會抑制他的真正或內在興趣，從而影響他的工作表現。
最顯著的是，根據兩次大規模的元研究，如果任務本身是有意義的（創造性工作自然在此之列），外在獎勵會影響他的投入度。這對成人和孩子都不例外，尤其當他們就因為完成一項任務而受到獎勵時更是如此。然而，提供正面反饋（表揚）並不會影響內在動機，只要反饋被認為是真誠的。（更多研究信息，可參見我的另一篇文章“金錢會真正影響動機嗎？”）
那麼，這一研究的寓意是什麼？一個人在做自己喜歡做的工作時，你給他的薪酬越高，那麼他反而不會喜歡這份工作了。用心理學家米克森特米哈伊（Czikszentmihalyi）的話來說，就是，“所有創意人士身上最重要、最普遍存在的品質就是，他們能夠享受創造這一過程本身。”
更重要的是，有創新天分的人並不是由金錢激勵的。我們的研究檔案包含了20個不同國家的五萬名管理人員，研究數據相當清晰地表明，一個人越是有想象力，越是有好奇心，他就越是會因為別人的認可和純粹的科學求知慾而不是利益需求受到激勵。
6、給他們驚喜。
對於創新型員工來說，無聊是他們最為討厭的。事實上，創新型員工總是準備好追求不斷的變化，即使這對工作成效並沒有多大好處。他們每天去上班都會選取不同的路線，即使迷路也在所不惜。即使他們真正喜歡某家飯館的某一道菜，他們也從來不會重複點這道菜。創造力與對不明情況的高容忍度息息相關。
創新型員工喜歡複雜局面，喜歡把簡單的事情複雜化，而不是把複雜的事情簡單化。他們不是尋找一個問題的一種答案，而是喜歡為上萬個問題尋找上萬種答案。因此，你有必要不斷地給他們以驚喜；即使做不到這一點，你至少應該讓他們能製造足夠多的不可預測性，讓他們自己製造驚喜。
7、讓他們感到自己很重要。
正如大詩人托馬斯·斯特恩斯·艾略特（Thomas Stearns Eliot）所言，“世界上大部分的麻煩都是想要變得很重要的人搞出來的。”其原因在於，其他人沒有給他們足夠的認可。
公平的意義不在於同等對待每個人，而是給予他們應得的待遇。每個組織中都有高潛力和低潛力的員工，但只有卓越的管理者才能準確辨別他們。如果你沒能認識到員工的創意潛力，他們就會跳槽到更為重視他們的組織中去。
最後，人力資源顧問提醒讀者朋友，即使你可以管理手下的創造型員工，這也不意味著你應該讓他們管理別人。事實上，天生的創新者很少能具備領導力天賦。
優秀領導者和創意人士的典型形象大相徑庭。相對於與人的關係，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）更擅長打理小配件，大多數的谷歌工程師們對管理全無興趣。
初創公司之所以會面臨快速發展的瓶頸期，一大原因就在於，其創始人仍想掌握公司的管理權。他們應該向馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）學習，引入雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）來彌補自己在領導力方面的不足。
人力資源顧問的一些研究也證實了一直以來的這一觀點：公司創新者——內部創業者——表現出來的在精神病態方面的多項特徵，也阻礙了他們成為有效領導者，因為他們叛逆、反社會，以自我為中心，同理心過低以至於不會關心別人的幸福。然而，只要對他們管理得當，他們的創新和發明會給我們所有人帶來驚喜。