企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。
步驟/方法
計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題
計劃管理常常被人們和計劃經濟聯繫在一起，這種偏見帶來的直接後果是我們的管理處在無序狀態。而對於計劃本身的理解當中，無論是企業內部還是企業外部，都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身是一個管理內容。計劃管理要解決的問題，不是數據，不是年終的考核指標，更不是文本。計劃管理要解決的問題是對於目標和資源之間關係是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關係處在匹配的狀態，這是一個最為基礎的管理內容，因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關係。
流程管理：解決企業運營效率的問題
我可能比很多人都熱衷於流程，在前後的文章中也不斷的提倡流程的作用，因為解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什麼流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個藉口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理的很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績效導向的企業文化。
組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則，一是指揮統一，一個人只能夠有一個直接上司；二是管理幅度，有效的管理幅度是5－6個人；三是分工，根據權責和專業化來劃分橫向與縱向的分工；四是部門化，把分工所產生的專技員工集合於一個部門內，由一個經理來領導並加以協調。細細理會組織設計的古典原則，你不難發現它只是想力圖平衡權力和責任兩者之間的關係。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權
戰略管理：解決企業核心競爭力的問題
按照C．K．普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和G．哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業評論》上發表的“公司的核心競爭力”一文中有關企業的核心競爭力的定義，有三個基本特徵組成了企業核心競爭能力：1、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；2、核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻；3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力；核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力；對於這一點，海爾是這麼總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離 ”。
文化管理：解決企業持續經營的問題 《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因為進入美國富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財富是慢慢積累起來並可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神祕矛盾。因為除了一些傳奇故事，大多都經不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們於是注意到了富豪與企業領袖的區別，單憑財富並不能成為這個社會的棟樑，企業領袖終於成為人們關注的焦點。企業領袖成為聚焦的中心，反映了一種深刻的社會過程。而企業領袖代表著民族精神的方向標，一個企業的企業文化之根源，是企業領導人的思維因果和管理方式的體現。
注意事項
最後需要說明的是：計劃管理、流程管理和組織管理和稱為基礎管理，這是企業生存的關鍵。戰略管理和文化管理是更高一個層面的管理，不要把戰略管理和文化管理放在企業管理的基礎上來作，這樣會適得其反，一定要按照我現在所書寫的順序來建設企業的管理體系。