1. 對於企業基礎管理水平的要求不同。
精益講求的是循序漸進，在真正實現以需求拉動式的準時化生產前，對企業的5S目視化與裝置自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現，或者短期區域性的拉動也因為裝置、人員、品質的變動而不能夠有效維持，這也是眾多企業家擔心的“反彈”。
六西格瑪法明確了企業存在的目的是賺取利潤，對於處於不同水準的企業通過界定自身的問題而開展持續的DMAIC迴圈活動，並不是說處於3西格瑪以下的企業不適合推行六西格瑪，事實上它適合於各行各業不同水準的企業。
2. 思想範疇不同。
精益立足於拉動式的準時化生產，消除的是在企業生產活動中產生的在工在庫的浪費，精益思想追求的是用最佳的資源配置來最快的滿足顧客的要求。
六西格瑪法是一種得到科學優化的解決問題的思想流程，在沒有界定問題的核心之前，避免盲目行動，如同現代管理中的戴明迴圈一樣，六西格瑪所倡導的
DMAIC成為企業解決核心問題的思想武器，企業應用六西格瑪既可以解決直接生產部門的問題，也可以解決研發、銷售以及採購等間接生產部門的問題，精益生
產是企業運用六西格瑪法消除企業生產中浪費的一件利器。
3.解決問題的出發點不同。
精益生產以減少7種MUDA為核心目標，直接對症下藥。
六西格瑪則從顧客的要求（VOC/VOB/COPQ）出發，（六西格瑪的六大特徵），通過自上而下的政策方針展開，列出所有需要解決的課題，從中選擇對顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實施。
4. 對財務效果的認識不同。
精益生產方式的實現，因為7種浪費的消除或減少，主觀上對企業的財務經營產生貢獻，客觀上這種貢獻的大小對企業財務環境的影響沒有經過科學分析和規劃（財務貢獻或許是微乎其微的）。
六西格瑪的一個直接特徵就是以財務成果為中心，運用帕雷託法則選擇最能為企業帶來利潤的課題來實施，也就是說不賺錢或賺錢少的課題不被優先選擇。
5. 系統化的工具使用。
精益生產在解決問題時更多地依賴專家的經驗，應用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設施佈置技術，Jidoka(自動化)和防錯法，多能工的訓練，5S/TPM等多項技術。
六西格瑪法可以應用包括上述工具在內的一切可以應用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領域的專家，也可以快速地逼近解決方案。
6. 統計知識的應用。
相比精益生產而言，六西格瑪法應用了大量的統計技法，通過對指標進行量化和分析，來驗證你所做出的判斷，從而避免解決問題時的憑經驗，憑直覺，或者想當
然。經驗固然重要，六西格瑪法集中了團隊組織中全體智慧，把實際問題轉化為統計問題（建立數學模型Y=F(X)），再由統計的解決方案得出實際的解決方
案。可能正是由於統計技術的應用才使得六西格瑪法不如精益生產顯得那麼“平易近人”。的確，六西格瑪法注重以資料事實說話，但統計技術不等於六西格瑪，沒
有因為統計應用不足而不成功的課題，但是有很多革新課題的失敗是因為一開始就選錯了方向。
7. 對波動的認識和處理原則不同。
波動是客觀存在的，企業實施精益生產的失敗絕大多數都是因為波動造成的，這些波動的因素可以概括為人員、機器、材料、方法、測量、環境（即5M1E）的
波動，在實施精益生產前之所以要先匯入5S/TPM等方法，就是要提高企業的基礎管理水平，使得波動最小化。然而一般企業往往急於求成，上來就拉動，其短
期的效果也難以維持。六西格瑪則視波動為敵人，力在消滅或減少波動，波動減少了，品質也就提高了，所謂提高企業的管理水平其實就是減少5M1E因素的波
動。
8. 人才培養機制不同。
參與企業經營活動的主體是人，通過精益生產的實踐，可以提高企業幹部的革新意識和培養一批革新的中堅力量，但這種人才的養成是非系統化的，是自主自發的邊幹邊學，因個人悟性而參差不齊。
六西格瑪注重系統化的人力培養，
並建立內在的激勵機制，通過專業的培訓而養成企業自身的問題解決專家，以黑帶為中心成立多個跨部門的問題解決隊。
原作者： 仵寧博