中國惠普前總經理孫振耀，曾經在一篇文章中，講過自己“從最優到最差”的故事。孫振耀是臺灣人，一開始在惠普做銷售員。1987年底，他作為惠普全球最優秀的85名銷售員之一，到美國領取了“總裁獎”，並且在年度績效考評中獲得最高分。
從美國回到臺灣，孫振耀就被提升為經理，開始了職業經理人生涯。讓他想不到的是，在一年後進行的績效考評中，上級經理對他的評價竟然是最差一級，相當於不及格。他的主管經理對他說：“振耀，你是好的銷售代表，但作為經理，你還有很多需要學習的地方。特別是在教導員工方面，我沒有看到你做出令人信服的表現。”
孫振耀講這個故事，是說經理人要做教練，而自己當時沒有做好。孫振耀當時確實沒有做好教練。不過我解讀這個故事的角度有所不同。我在《領導力十律》一書中講過這個故事，特別指出：孫振耀之所以從“最優到最差”，關鍵在於孫振耀的上級沒有做好教練。
經理人做教練的關鍵，是“教你練”，而不只是“叫你練”。我們沒有看到孫振耀的上級在“教你練”。他的上級做的，似乎只是在一年過後告訴他——你不合格。這不是好的教練。經理人怎麼做到“教你練”？簡單地說，有這麼幾個要點。第一，明確意義。第二，設定目標。第三，示範方法。第四，及時反饋。
第一，明確意義，解決“為什麼要練”的問題。孫振耀從銷售員成為銷售經理，面臨一個重要的角色轉換，這是個“關鍵教練時刻”。他的上級要教導他：因為你角色不同了，所以你練的重點不同了。以前你的重點是練“銷售”，以後你的重點是練“幫助別人銷售”。
第二，設定目標，解決“練什麼”的問題。設定目標，不是說設定“你要成為一個好的教練”這樣的目標。這是個“結果目標”，不具體，不具可操作性。你要把它分解為可以操作的“行動目標”，比如，陪新入職的銷售員進行至少3次客戶拜訪……等等。
第三，示範方法，解決“怎麼練”的問題。示範方法，可以是分解成幾個步驟，一步步給他講清楚；可以是你做給他看；可以是你讓他自己做，你在旁邊觀察，然後給他講哪裡做得對，哪裡做得不對。當然，更可能是前面幾種方式的綜合。
第四，及時反饋，解決“練得怎麼樣”的問題。只有及時提供準確的反饋，才能真正解決“怎麼練”的問題。孫振耀的上級沒有對他的表現給予及時反饋，只是到了年底績效評估的時候才說出來，難怪孫振耀會很驚訝。下屬的驚訝就是上級沒有及時反饋的標誌。
我後來碰到孫振耀，當面問過他，這個故事是否說明他的上級沒有當好教練？孫振耀為他的上級辯解，說他當時在高雄，而上級在臺北，所以管得比較少。我不認為在不同的城市就是理由。我認為：即使孫振耀的上級在東北，他也需要不時拿起電話，問：孫振耀，你這個星期在教導你的下屬上，做了哪些工作？