精益管理由最初在生產管理系統的實踐成功，已經逐步延伸到整個供應鏈體系及企業的各項管理業務當中，同時也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。 精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思想” (Lean Thinking)。“精益思想”的核心就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。具體來講，精益思想包含以下5個方面： (1)由顧客定義的價值：從顧客角度而不是公司或職能部門的角度來確定所有活動（產品、服務、功能）的價值； (2)識別價值流：為每族產品、服務或功能識別出價值流步驟，消滅不創造價值的部分——浪費； (3)變批量與排隊為連續流動：創造無中斷、無繞道、無迴流、無等待或廢料的價值流； (4)由顧客需求拉動：及時生產僅由顧客需求拉動的產品； (5)不斷消除各層次的浪費，持續改進，追求盡善盡美。 精益管理能夠帶給企業的巨大的效益，對於製造企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明其巨大的成效：庫存大幅降低，生產週期縮短，質量提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。 這些成效在某制**企業2009年6個月的精益管理初步實施過程中得到了體現： ——成品庫存比2009年上半年下降30%，釋放庫存佔用資金約4000萬元 ； ——粉針車間樣板線轉產時間縮短28% ； ——固體車間樣板裝置停機率下降23% ； ——成品庫存週轉時間降低22% ； ——建立了以5S管理活動為基礎，員工的改善提案制度，中基層管理者的大課題制度為核心的全面改善機制； ――形成了全面改善氛圍與全員參與的激勵機制，人均改善案例件數突破0.5件。 我們很多企業的管理人員都知道精益管理及其實踐理論，但往往一實施就沒有預想的效果。我們的調查發現，很多實施精益管理的企業，往往實施的是精益的那幾個工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但卻忽略了精益管理的核心：持續改善。 另外許多企業雖然也強調他們的一直在提倡持續改善，但收效甚微，仔細研究發現，成功實施精益管理的一些優秀日本或者歐美公司裡所擁有的持續改善支撐體系，在這些企業並不存在，這就給了我們答案，為什麼精益管理實施流產。根據我們的眾多實踐，要成功實施精益管理，必須建立以下支撐體系： 一是全員參與的改善提案制度。各位一看可能比較熟悉，說我們有啊，我們有提案制度。但這裡的改善提案不同於提案改善，合理化建議等，改善提案是先改善後提案，就是說先去做，先去改善，然後再提案，這個我們原來的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全員參與持續改進的基礎。從全員的削減浪費開始。 二是中基層的課題改善制度。每一位中層幹部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數涉及到流程改善等較大方面的改善。 三是全員的發表會制度。不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的釋出作為鑑定成績的方式。發表的方式不只是報告，更需要現場實地展示。將改善的成果展示在現場，並讓參與發表的人員共享改善之旅。 四是專家診斷、總經理，董事長的診斷制度。目前還有哪些問題？下一步需要往哪裡走？這需要外部專家，總經理，董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。 五是相關改善工具的全員培訓，這是基礎。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓練是必修課。這裡包含從新人到老員工，到推進者，從基層到領導各個層面的訓練。 以上五個方面，改善提案、大課題改善、發表釋出、專家診斷與工具訓練構成持續改進的迴圈，這便是精益管理的持續改善支撐體系，也是精益管理的制度保障。同時精益管理的實施成功，還有三個要點必須被關注： 一是領導的作用，一家企業精益管理是否能夠實施成功，領導的作用是關鍵，高層領導，經營班子應該發揮“三最”，用最大的決心來推動精益管理，用最大的權力來支援精益管理，用最好的表率來宣傳精益管理。這就要求高層領導每週一次的現場巡迴確認，關注推行進度；最高層領導每月參加一次精益管理的推行會議；將精益管理推行納入公司的經營方針，制定精益管理推行的中長期目標與實施規劃，並將推行結果納入各部門的績效考核。中基層管理者要親力親為，從我做起，主動學習，虛心接受，堅決執行，不滿足現狀，對下屬員工要“喋喋不休”，促其實施規範。 二是快速的行動，精益管理的實施不是停留在紙面上的檔案，而是一個不斷實踐的改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允許不變革。 三是改變心態，精益管理是打破舊傳統，舊習慣，舊做法的過程，也就是打破“既得利益”的變革過程，那麼依照人的習慣就會抵抗，所以只有保持空杯與堅決變革的心態才可，就如三星社長李健熙所言“除了老婆孩子不能變，其他的都要變”。 上面五個支撐與三個重點，是我們經過多年的精益實踐後的研究成果，當我們決定要實施精益管理後，我們可以在精益管理實施的同時開始完善上述的基礎體系，也可以在實施前先做一些變革，給員工一個良好的訊號。因為精益管理並非幾個改善工具，而是涉及到研發、製造、銷售和物流以及供應商和客戶的整個管理系統。建立一個良好的基礎是成功實施的保證。