企業關鍵業績指標（KPI- Key Process Indication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
圖片解析
工具/原料
企業組織系統
人才匹配
績效薪酬系統
步驟/方法
KPI體系的建立
首先明確企業的戰略目標，並在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，也就是說，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以後，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標（KPI），這些關鍵業績指標定為企業級KPI.
然後，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
KPI與績效管理
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI.只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這並不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢獻。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。
使用KPI的最終目標是企業組織結構整合化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。
KPI績效考核的難點分析
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地瞭解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理迴圈中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA迴圈模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關係就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作資料或事實依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關係的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造週期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重複性也較強。但對於職位內容變動較大，或價值創造週期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。
有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑藉自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、資料及事實依據。
KPI績效考核的難點分析
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地瞭解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是了解部門的KPI是什麼。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理迴圈中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA迴圈模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關係就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作資料或事實依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關係的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造週期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重複性也較強。但對於職位內容變動較大，或價值創造週期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。
有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑藉自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、資料及事實依據。
KPI提取、分解、篩選與賦權方法
KPI的目的在於將企業戰略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業核心競爭力和持續取得高效益的機制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰略績效管理思想。
KPI的主要特點：是對企業戰略目標的分解，並隨企業戰略的演化而被修正；是有效反映企業關鍵業績驅動因素的、變化的衡量引數；是對業績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。
KPI的核心價值：推動企業戰略的分解和執行；使上下級對相關績效目標有著清晰和統一的認識，為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰瞭解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使管理人員集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動；使管理人員能及時診斷經營中的問題並採取行動；積累關鍵績效引數，為績效改進提供依據。
正是基於KPI的特點與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。
KPI提取方法
我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結為：四問四答。
一問：企業管理工作和其他各項工作做的好壞，績效怎麼衡量？
回答：找到衡量的標準。其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關鍵和重要的就是KPI.找到這種衡量標準是績效管理的基礎。
二問：KPI怎麼來的？
回答：
（1）企業想幹什麼？→怎麼樣才能幹好？→幹好的標準是什麼？→KPI；
（2）企業日常主要需要做什麼？→做好的標準是什麼？→KPI；（3）企業哪些工作做得
不好？→怎樣做好？ →做好的標準是什麼？→KPI
三問：績效如何光靠財務指標衡量行不行？準不準？好不好？
回答：可以。但是不準也不好。光靠財務指標即使發現問題了，可能已經來不及改進了，或者時間已經滯後了，而且光靠財務指標不見得能夠找到問題，更談不上及時改進。
四問：除了財務指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業工作做的怎麼樣、發展潛力如何、方向偏沒有偏？
回答：還需要其他幾個方面指標：客戶層面、內部運營層面、員工學習與成長層面。
通過上述四問四答的思考過程，並結合企業戰略目標提取企業/部門/員工的KPI，從而構建企業/部門/員工的KPI指標庫。
KPI分解的方法
KPI分解應堅持三項基本原則：對員工有激勵作用；員工有足夠控制能力；指標有較強的可測量性。
KPI一個重要的思想是建立上下級之間的績效夥伴關係，上下級之間的充分討論是KPI分解落實過程中必要關鍵環節。我們總結了KPI討論中經常遇到的問題及其解決辦法。
KPI討論中經常遇到的問題
解決辦法
上級領導的某些指標沒有部門承接列出指標、流程，尋找相關部門承擔該指標
一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理
通過權重的橫向比較，用大權重體現主要責任，小權重體現次要責任
下級承擔多個指標，上級如果全部承擔則導致指標過多抓住最主要的指標由上級承擔，從而界定部門的工作重點
權重分配無法體現企業長短期目標調整相應指標的權重
KPI篩選的方法
KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標準，然後對各個KPI進行篩選，最後選擇對完成企業/部門績效目標最有影響的幾個KPI作為企業/部門/員工的考核指標。
KPI篩選標準可以總結為六個方面：
（1）指標是重要的，能代表業績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用；
（2）指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時的進行衡量並得到確切的結果；
（3）指標是確切的，對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統一；
（4）指標是可控制/可影響的，在合理的時間內，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善；
（5）指標是有重點的，數量有限，集中於負責人員/部門最主要的職責；
（6）指標是有很大的改善潛力，波動性較大、 與最佳做法之間的差距較大。
KPI賦權的方法
KPI權重設定方法：根據指標的重要程度，利用兩兩比對法進行排序和權重分配。
KPI權重設定原則：對公司戰略重要性高的指標權重高，責任人影響直接且顯著的指標權重高，綜合性強的指標（利潤指標、成本指標等）權重高，權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性。
KPI權重設計的成功經驗：
（1）指標數控制在5-10個，原因在於過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重複；
（2）每個指標的權重一般不超過30％，原因在於過高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質量指標不加關注，且過高的權重會使考核風險過於集中；
（3）每個指標的權重一般不低於5％，原因在於過低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現象。
注意事項
制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的KPI含義是什麼？其作用是什麼？
2、是否可衡量？
3、用於衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？
4、所選的KPI是否有重合？
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
為了KPI而KPI
考核需要量化，越是量化就容易考核，因為可衡量、因為可以用數字說話，而指標的本義也是用數字的對比，來反應趨勢的變化。因此，績效考核中，凡設定指標，就一定會用數字來表示。而為了說明該指標，還會有其他相應的指標來對應和說明，由此演變成，績效考核的指標就是一串統計學意義上的一堆數字。