品牌從來都不是孤立存在的，品牌的生存既依賴於企業內部經營環境，又依賴於市場和外部環境。無論是企業內部經營環境的變化，還是市場和外部環境的變化，都要求品牌去適應這種變化。當環境變化很小時，例如，當競爭對手推出一種創新產品時.
表示或當消費者某種意識（比如說環保意識）不斷增強時，或當企業希望進入一個新的細分市場時，企業都可以依靠品牌管理手段去適應這種變化。但當企業的內部經營環境或外部經營環境發生重大改變，企業單純通過品牌管理手段無法適應這種變化時，就必須進行品牌重塑。
這種內部經營環境或外部經營環境的重大改變包括：客戶消費觀念和偏好的巨大改變、競爭的加劇、革命性新技術的出現、品牌忠誠度的大幅度下降、品牌老化、戰略轉型、進入全新市場、業務多元化、品牌兼併等。
品牌重塑是品牌適應上述重大環境變化，並在變化中尋求保持或提升品牌資產的一種必然選擇，品牌也需要與時俱進。第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏得新客戶而進行的品牌重塑。
客戶大都是喜新厭舊的。一個存在多年的成功品牌儘管仍然值得信賴，但卻難免因為缺乏活力而令人生厭。當競爭對手以全新的形象出現在客戶面前時，那些有著較高的知名度、美譽度而銷售額卻日見萎縮的老品牌就有些力不從心。
當下列情況出現時，我們就可以判斷品牌已經趨於老化，此時企業必須通過品牌重塑來改變老化的品牌形象並重新贏得客戶：
品牌知名度和美譽度較高，認可度卻很低。這代表消費者大都知道這個品牌，也知道這個品牌曾經的輝煌，但在消費時卻不會購買這個品牌；產品結構老化，缺乏引導潮流的創新產品，在技術方面由領導者變成了追隨者，甚至成為新技術的阻礙者；營銷手段老化，缺乏創新的營銷是手段，銷售模式、渠道、促銷、廣告一成不變，缺乏新意。
品牌識別系統老化，缺乏時代感和活力；廣告語老化，讓人感到膚淺、毫無新意；市場佔有率下降，與新出現的競爭對手較量時力不從心。顧客年齡趨於老化；以上這些訊號的出現，代表著表面風光的品牌也許正面臨滅頂之災，如果此時還不能採取挽救品牌的行動，品牌就有可能象恐龍一樣在地球上永遠消失。
曾在上個世紀80年代輝煌一時的美國華人企業——王安電腦公司因成功研製半導體的文書處理機、對數電腦、小型商用電腦以及辦公室自動化裝置而迅速崛起，鼎盛時期在美國《幸福》雜誌500強企業中名列第146位，年收入高達30億美元。但晚年的王安自傲於自己產品在設計和科技水平上的優勢和聲譽。
沒有看到轉型期的到來，仍然固守以中型電腦為主的戰略，結果逐漸失掉了市場。同時，當時很多客戶為使用方便要求廠家保證電腦應符合某些技術標準，以便在不同廠家的電腦和不同檔案處理系統之間交換資料或實現互動操作。
不少公司為適應顧客這一要求而相繼推出了與IBM 微機相相容的個人電腦。但王安堅持發展高價且不能與IBM 電腦相容的產品。這種做法不但違背了電腦系統化及軟體標準化的趨勢，無法吸引新客戶，更因獨立開發新產品成本過高而導致產品及售後服務價格太高，最終使老顧客也喪失殆盡。
短短20多年的奮鬥，王安電腦公司創造了一個價值幾十億美元的現代神話。而在短暫的輝煌之後，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了。固步自封，不思變革導致王安公司快速衰落，最終只能是退出歷史舞臺。
企業一旦意識到品牌已經存在問題，就要立即對品牌進行一次全面的體檢，以期通過一種特別設計的驗定方式去發現並定義品牌與消費者之間的關係，從而最終找出威脅品牌生存的真正原因，奧美廣告公司把這個過程稱為“品牌檢驗”。
“品牌檢驗”之後，我們就對消費者心目中的品牌形象有了最直觀的瞭解，就可以考慮開始對老化的品牌進行重塑。改變老化的品牌形象可以通過不斷推出新產品、拓展品牌意識、重新定位品牌、改變品牌要素、創造全新品牌識別系統、推出全新廣告等多種方式組合運用來實現。
香港服裝品牌鱷魚恤，創立於1952年，是一個有著50年曆史的全球品牌。面對日益老化的品牌，鱷魚恤不斷改變自己的形象：在定位方面，目標人群調整為30歲以上的、事業有成、家庭幸福、品位不凡的人士；在產品方面，款式趨向年輕化，時尚化。
在品牌形象方面，鱷魚恤於2004年9月開始啟有了具有現代時尚感的、充分體現人生富貴寓意的金色鱷魚恤圖案與英文CROCODILE組成的新商標；全新的包裝和全新的店鋪形象也都隨著新LOGO同時啟用。所有這些變化都為顧客帶來了全新的體驗；成功的品牌重塑使鱷魚恤品牌重新煥發了青春。
第二種品牌重塑：為戰略轉型或進入新市場而進行的品牌重塑。品牌是企業在消費者心智中打上的“烙印”，這種烙印代表著一種定位，一種區隔或是一種價值承諾。把一個品牌“烙”到消費者心智中需要企業付出很多努力，而把這個已經“烙”到消費者心智中的品牌抹掉同樣會很不容易。
例如，作為世界傳統影像市場的領導者，Kodak（柯達）的品牌形象早已隨著那一盒盒包裝顯眼的黃色柯達膠捲、一張張記載著無數人歡笑的照片以及隨處可見的柯達沖印店深入人心。一個多世紀以來， Kodak（柯達）品牌在消費者心中就代表著傳統相機和膠捲。
在這種情況下，柯達想要進軍數碼影像或其他新興市場，首先要解決的問題就是如何徹底改變消費者對柯達的傳統印象。我們知道，品牌具有一定的包容性和延展性，在一般情況下，企業可以通過多品牌戰略和品牌延伸進入新市場或開展新業務。
但品牌的包容性和延展性是有一定限度的，對Kodak（柯達）這個幾乎成為傳統相機和膠捲代名詞的品牌來說，僅僅依靠多品牌戰略和品牌延伸就想進入早已經被三星、索尼、奧林巴斯、佳能等強勢品牌佔據的數碼影像市場是十分困難甚至是根本無法實現的。
柯達公司2005年第三財季財報顯示，在截止至2005年9月30日的第三財季中，柯達的數字影像業務銷售額同比增長了47%，但其傳統膠捲業務大幅下跌20%，銷售額僅為16.6億美元，因此造成整個公司利潤同比大幅度下滑，淨虧損比第一季度增長了七倍以上，達到10.3億美元。
2006年1月9日，Kodak（柯達）公司在北京宣佈，他們將放棄從1970年沿用至今的代表膠捲盒子的黃色方框和“K”圖形構成的品牌Logo，轉而採用全新品牌標識。新標識著重突出了“Kodak”字樣，並將背景改成了簡潔的透明色，代表著數字時代的簡潔與方便，看起來感覺更加現代也更具有國際化色彩。對於此次更換品牌標識，柯達公司負責人表示：“新標識體現了柯達向多元化品牌形象轉變的最新發展，也反映了柯達已經成為跨多種行業的數碼影像領導者。”與此同時，柯達還啟動了大規模的換標工作：所有的產品包裝、店面和廣告展板都將進行更換，還將釋出企業形象手冊，陸續完成標識的新老交替。
Kodak（柯達）所面臨的這種品牌困境對老品牌來講是一個普遍問題，此次換標證明了這家“膠捲巨人”決定跳出“黃盒子”，堅定不移地徹底地向數碼領域全面轉型的決心。
原作者： 譚小芳