創業家故事讀後感

　　創業的道路充滿著險阻，如今在創業路途中的你是否感到迷茫和疲憊呢?今天我們來看看那些歷史上有名的創業名人是怎麼克服創業途中的迷茫並且取得成功的。

　　（一）

　　國外科技網站的一篇文章中，筆者受邀事先觀喬布斯傳，透過主演艾什頓·庫奇對這位已故蘋果公司創始人有了新的認識，以下為筆者詳述：昨晚，我艾什頓·庫奇領銜主演的傳記片《喬布斯》，電影講述了蘋果公司創始人的故事。隨後我認識到：喬布斯不能算是一個有顛覆傾向的開拓者。

　　電影直到8月16日才會正式上映，但發行該電影的工作室Open Road Films邀請了我和ReadWrite網站的團隊在舊金山首先開了小灶，先睹為快。之後我主持了一個問答環節，邀請到了艾什頓·庫奇以及電影的導演斯特恩。

　　剛入美國流行文化圈時，庫奇裡給人的印象可能是一個帥氣喜劇人才。但近幾年來，他不斷朝著成熟演員的方向發展，併成為連線好萊塢和矽谷的天使投資人，支撐著想Flipboard、Path以及Airbnb等創業公司。

　　庫奇和觀眾說他從未見過喬布斯本人，但一直很喜歡他，為他的過世感到非常痛心。“我喜歡一個我並不瞭解的人”，他說道，那是因為喬布斯通過他創造的產品在追求人們的愛戴。

　　追求愛戴勢不可擋

　　如今在矽谷有一種潮流，改變如同洪水決堤一般，將舊的事務一併捲走，辭舊迎新。開創者們高聲吶喊著要顛覆幾十億的產業，以此吸引風險資本家們。

　　但《喬布斯》所傳達的思想卻截然不同。通過電影瞭解喬布斯從70年代到新世紀最初幾年的故事，其中最出彩的不是他顛覆時的摧枯拉朽，而是在破碎和停滯時的力挽狂瀾。

　　顛覆誠然容易，但並不奏效，只不過是在技術領域的亂髮脾氣，僅此而已。喬布斯在蘋果公司的所作所為正與此相反。

　　一段變革的簡史

　　如果你不住在舊金山，不住在辦公園區或是環境優美的南部郊區，或許你會誤以為蘋果近年來的創新只是突如其來的改變。經典的喬布斯式營銷方式一直在試圖將每部產品都打造成革命性的級別，華麗的揭開一個又一個不凡之作。

　　在短短的兩小時內，電影《喬布斯》講述了蘋果早期團隊是怎樣一步步在上一代產品的基礎上推陳出新的。

　　比如說蘋果一代，沒有鍵盤和顯示器***雖然比起當時其它計算機要完整得多***。喬布斯和聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克就發覺，應該製造一款多功能合一的裝置來滿足大眾市場，於是蘋果二代應運而生。

　　蘋果二代在教室的應用為日後Macintosh在該領域市場的成功打下了基礎。

　　而《喬布斯》中的故事就在iMac和iPod推出時結束，這些發明依賴的是在工業設計上數十年的努力以及對於音樂創作者的無比珍重。

　　接下來誕生的iTunes音樂商店、iPhone、應用商店、iPad都順理成章，一脈相承。有些可能出乎意料，但都是一步一個腳印，創新接著創新。這中間並沒有那種顛覆式的潮流，這些改變都是有節奏的，穩紮穩打，把蘋果和所有人一步步帶向另一個層次。

　　在被顛覆中重建

　　喬布斯的訃聞時常列舉了那些被他所改變的產業。但他從未破壞這些產業，我曾說：他每次都在這些產業已經要被顛覆時帶著對策參與進來。

　　就那音樂產業來說，蘋果開始涉足這行時，納普斯特已經要被時代所顛覆。同樣，喬布斯看到蘋果在閱讀領域的契機時，亞馬遜已經打破了自身和出版業的均衡。

　　當喬布斯真心的試著去顛覆什麼的時候，就拿Lisa計算機或他的NeXT智慧終端來說，他卻一敗塗地。

　　最好的發明並不是從天而降。例如支付服務Square，雖未能代替信用卡，但讓那些最小額的交易簡化了不少。再比如Twitter，從一個古怪的內部聊天工具到世界範圍內的虛擬世界誠然是多年努力的結果。這些都不是顛覆性的技術，而是漸進的，需要耐性和願景來驅動的。

　　如果要找出一個看《喬布斯》的理由，我會說：它讓我們瞭解到，真正有價值的技術無關顛覆與混亂，而是需要激勵團隊為了遠大目標努力，建立經久不衰的體系與制度。

　（二）

　　創業是一個人發現了一個商機並加以實際行動轉化為具體的社會形態，獲得利益，實現價值。創業作為一個商業領域，致力於理解創造新事物***新產品，新市場，新生產過程或原材料，組織現有技術的新方法***的機會，如何出現並被特定個體發現或創造，這些人如何運用各種方法去利用和開發它們，然後產生各種結果。

　　專精定律即一學定律：一者，謂專精也，用心一也，專於一境也。謂之不偏、不散、不雜、獨不變也，道之用也。故君子執一而不失，人能一則心純正，其氣專精也;人貴取其一，至精、至專、至純，大道成矣。此自然界生產力之不二法則，月牙山人語：管理。

　　1984年，歷經辛苦的馬雲終於跌跌撞撞地考入杭州師範大學外語系———他的成績是專科分數，離本科線還差5分，但恰好本科沒招滿人，馬雲就這樣幸運地上了本科，並憑著滿腔熱情和一身俠氣，當選學生會主席。

　　大學畢業後，馬雲在杭州電子工業學院教英語。1991年，馬雲初涉商海，和朋友成立海博翻譯社。結果第一個月收入700元，房租2000元，遭到一致譏諷。

　　1994年底，馬雲首次聽說網際網路;1995年初，他偶然去美國，首次接觸到網際網路。對電腦一竅不通的馬雲，在朋友的幫助和介紹下開始認識網際網路。當時網上沒有任何關於中國的資料，出於好奇的馬雲請人做了一個自己翻譯社的網頁，沒想到，3個小時就收到了4封郵件。

　　敏感的馬雲意識到：網際網路必將改變世界!

　　隨即，不安分的他萌生了一個想法：要做一個網站，把國內的企業資料收集起來放到網上向全世界釋出。

　　此時，剛剛步入而立之年的馬雲已經是杭州十大傑出青年教師，校長還許諾他外辦主任的位置。但是，特立獨行的馬雲揮揮手，放棄了在學校的一切地位、身份和待遇，毅然下海。

　　此時，網際網路對於絕大部分中國人還是非常陌生的東西;即使在全球範圍內，網際網路也剛剛開始發展：大洋彼岸，尼葛洛龐帝剛剛寫就《數字化生存》、楊致遠建立雅虎還不到一年;而在北京，中國科學院教授錢華林剛剛用一根光纖接通美國網際網路，收發了第一封***。

　　在這樣的情形下，遠在尚未開通撥號上網業務的杭州，馬雲就已經夢想著要用網際網路來開公司、下海、盈利。這個想法立即遭到了親朋好友的強烈反對。

　　1995年4月，馬雲和妻子再加上一個朋友，湊了兩萬塊錢，專門給企業做主頁的“海博網路”公司就這樣開張了，網站取名“中國黃頁”，成為中國最早的網際網路公司之一。

　　3個月後，臨近杭州的上海正式開通網際網路，馬雲的業務量激增。在各企業紛紛忙著建立自己主頁的時候，馬雲的先見之明為他帶來了豐厚的利潤。當時，製作一張主頁，中英文對照的2000字內容、一張彩照，開價就是2萬元人民幣。不到3年，馬雲就輕輕鬆鬆賺了500萬元利潤，並在國內打開了知名度。

　　1997年，在國家外經貿部的邀請下，馬雲帶著自己的創業班子揮師北上，建立了外經貿部官方網站、網上中國商品交易市場、網上中國技術出口交易會、中國招商、網上廣交會、中國外經貿等一系列國家級站點。

　　1999年初，開闊了巨集觀視野的馬雲返回杭州，進行二次創業，他決定介入電子商務領域。

　　就這樣，1999年9月，馬雲的阿里巴巴網站橫空出世，立志成為中小企業敲開財富之門的引路人。當時國內正是網際網路熱潮湧動的時刻，但無論是投資商還是公眾，注意力始終放在入口網站上。馬雲在這個時候建立電子商務網站，在國內是一個逆勢而為的舉動，在整個網際網路界開創了一種嶄新的模式，被國際媒體稱為繼雅虎、亞馬遜、易貝之後的第四種網際網路模式。阿里巴巴所採用的獨特B2B模式，即便今天在美國，也難覓一個成功範例。

　　領導者的藝術， 是要懂得去做幹部， 懂得去做領導， 懂得和他人談話， 還要尊重規則，尊重製度。還有，創業者要多去看別人失敗的原因，因為成功的原因千千萬 萬，失敗的原因就那麼幾個。知道別人失敗的原因，看看自己有沒有也在那一步做錯，要及 時繞過去。而盲目去學習別人成功的地方，你可能就一敗塗地了。天底下的陷阱，無非就是 貪婪，無非是做了不開心的事，要懂得繞過去，不要活生生的掉入陷阱裡。

　　（三）

　　1950年，年僅22歲的李嘉誠用平時省吃儉用積蓄的7000美元在筲箕灣創辦長江塑膠廠。“長江”取意於“長江不擇細流，故能浩蕩萬里”。辦廠初期，曾經出過質量事故，李嘉誠在表妹莊月明的鼓勵之下度過了難關。

　　1955年，長江塑膠廠終於出現了轉機，產銷漸入佳境。1957年，李嘉誠閱讀新一期的英文版《塑膠》雜誌，無意看到一則訊息：義大利一家公司利用塑膠原料製造塑膠花，正全面傾銷歐美市場。這則訊息使李嘉誠意識到：塑膠花也會在香港流行。於是李嘉誠到義大利考察，回港後率先推出塑膠花，隨即成為熱銷產品。

　　李嘉誠在香港快人一步研製出塑膠花，填補了香港市場的空白。李嘉誠走物美價廉的銷售路線，大部分經銷商都非常爽快地按李嘉誠的報價簽訂供銷合約。有的為了買斷權益，主動提出預付50%訂金。李嘉誠掀起了香港消費新潮流，長江塑膠廠由默默無聞的小廠一下子蜚聲香港塑膠業界。

　　1957年歲尾，長江塑膠廠改名為長江工業有限公司。公司總部由新莆崗搬到北角，李嘉誠任董事長兼總經理。廠房分為兩處，一處仍生產塑膠玩具，另一處生產塑膠花。李嘉誠把塑膠花作為重點產品。塑膠花為李嘉誠帶來數千萬港元的盈利，長江廠成為世界最大的塑膠花生產廠家。不久，他又積極開拓世界市場，併成為“塑膠花大
王”。
        懂得做人 品德高尚是成功之本。會做人，別人喜歡你，願意和你合作，才容易成事。習慣於能真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關心與興趣。在向旅館老闆推銷鐵桶時，李嘉誠選擇先與老闆兒子交朋友，一起看賽馬，這可以說李嘉誠頭腦機靈，更可以說他善於把握人際關係，將自己的人際能力運用到自己的推銷工作中，是成功的推銷人員提高自己業務量的一大利器。