某企業戰略管理論文

　　戰略管理是企業管理過程中不可缺少的,甚至起著關鍵作用的管理藝術和科學,它已經成為企業管理中的重點和核心。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　篇一

　　《 淺議企業戰略管理 》

　　摘要：實行戰略管理是企業在複雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。在當今企業環境因素越來越多、越來越複雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作為高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業中的重要性。

　　關鍵詞：企業 戰略管理 品牌戰略

　　“戰略管理”是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展,在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰略，並將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態過程。其本質從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次的管理理論，它是企業高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。企業戰略管理是企業管理中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷湧現以及資訊交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。戰略管理的關鍵詞不是戰略而是動態的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業全部管理活動的企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在於對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行稽核，並以此為前提確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就在於通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。

　　由此，可以將戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

　　一、戰略管理的制定要結合企業實際

　　企業規模擴大並不等於規模經濟,那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業，並在短時期內迅速膨脹構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，儘快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰略管理目標時，能夠從企業實際出發，不片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的使用者資源，然後整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那麼企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理;其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理;再其次是克服弱點抓住機會的戰略管理;最後是儘量克服弱點避開威脅的戰略管理。企業要想發展就必須有自己的目標和發展方向，而戰略的選擇和制定對於企業未來的發展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰略的實施才有依據去進展。

　　二、企業戰略管理的方案

　　企業戰略管理是企業在巨集觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益為目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。企業要發展就必須要有自己的戰略目標，有了戰略目標關鍵看怎樣去實現，這是重中之重，然而將目標一步一步實現並不是一朝一夕的事，在有了戰略目標之後，制定一套完整的戰略方案來保證戰略目標的順利實施也是相當重要的一個程式。

　　企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時採取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同型別的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、資訊管理系統以及大量企業管理軟體的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。在企業文化建設方面，實華也許並沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認為，加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應並服務於企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和儲存現有企業文化中那些支援新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新僱員、員工培訓、調動和提升、榜樣示範以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。

　　隨著我國經濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰略管理也逐步變成企業中不可缺少的一部分，要用科學發展觀指導戰略觀，企業戰略目標才會實現。

　　參考文獻：

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　　[4]王化軍.企業戰略管理[J].科技諮詢導報，2007.***3***：24

　　篇二

　　《 企業戰略管理初探 》

　　摘要：企業戰略管理已經成為現代企業管理學科的一個重要範疇。它不僅僅是為企業指出正確的方向。而且還包括讓企業沿著正確方向前進的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實踐問題。本文對企業戰略管理理論的發展過程進行了闡述。分析了企業戰略管理的過程以及戰略風險的構成，提出了企業戰略理論的發展趨勢。

　　關鍵詞：企業戰略管理　發展過程　戰略風險　趨勢

　　企業戰略管理是企業最高層次的核心管理，其定義為：企業確定其使命，根據其外部環境和內部條件確定企業的戰略目標，為保證目標的實現進行規劃。併發揚其內部能力將這種規劃和決策變成現實，以及在實現過程中進行控制的動態管理過程。現代企業所面臨的是一個複雜和迅速變化的生存環境。企業為了生存和達到盈利的目的，必須瞭解企業戰略管理的過程以及在戰略管理過程中產生的風險，這樣才能使企業在競爭中取得自身的優勢，獲得長遠發展。

　　一、戰略管理理論的發展過程

　　***一***傳統戰略管理理論

　　傳統的戰略管理理論是以環境因素為基礎的。在這期間產生了三種設計學派：

　　1　設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經營中的領導能力》和1962年錢德勒的《戰略與結構》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經營策略：內容和案例》為代表著作。核心內容就是SWOT模型，即使企業內部的優勢與劣勢與外部環境的機會與威脅相匹配。並將戰略劃分為4個要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任。

　　2　計劃學派。1965年安索夫所著的《公司戰略》是計劃學派最有影響力的著作。計劃學派指出，戰略產生於一個有控制、有意識的更加獨立和系統的正式計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃並僅對高層管理者負責，戰略應詳細具體並細分為目標、預算、程式等實施計劃。

　　3　定位學派。波特以1980年《競爭戰略》和1985年《競爭優勢》的兩部代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響企業競爭優勢的因素有兩個，一是企業所處產業的結構;二是企業在產業中的競爭地位。傳統戰略理論假設外部環境是可預測的或基本可預測的，但隨著企業所處的環境變得複雜多樣化，這一理論就不再適應企業的需要。

　　***二***競爭戰略理論

　　競爭戰略理論是以產業競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾・波特在《競爭戰略》一書，提出了以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論，構建了關於企業競爭戰略的基本分析框架，提供了相關研究企業競爭戰略的分析工具。論述了企業競爭戰略的諸多問題。之後，波特又出版了《競爭優勢》一書，書中形成了系統模式――波特模式。波特企業競爭戰略理論的主要觀點是：行業吸引力是贏利性的主要決定因素，企業的恰當定位是獲取競爭優勢的基礎。與傳統戰略理論相比，競爭戰略理論有了一定的進步，但由於競爭戰略理論缺乏對企業內部環境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其侷限性。

　　***三***基於資源、能力和知識的現代戰略管理理論

　　20世紀90年代企業所處的競爭環境空前激烈，所以基於企業核心資源、能力和知識的現代戰略管理理論孕育而生。基於資源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給企業持久競爭優勢。並指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰略價值，即具有提高企業效率和效能的能力;第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應很少;第三，不可模仿性;第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業競爭優勢在於企業的核心競爭力，而核心競爭力是指企業生產產品所具有的獨特能力，這種能力可以表現為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產品的消費者福利有顯著的貢獻;競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業是把專有知識整合成產品的組織。企業特有的知識是企業擁有持久競爭優勢的有效途徑。

　　二、企業戰略管理過程及戰略風險分析

　　企業戰略管理過程可以分為：戰略分析、戰略制定和戰略實施三個環節。戰略分析是對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的基礎，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標和意圖設定等幾個方面。在戰略分析的基礎上。戰略制定主要包括四部分內容：公司戰略、競爭戰略、職能部門戰略以及各種戰略方案的評估抉擇。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，是指為具體落實企業選定的戰略方案而採取的各種措施。在企業戰略管理過程中，我們必須把戰略分析、制定和實施這三個階段有機地結合起來。形成一個有機的動態的過程。

　　戰略風險是從戰略管理過程中派生出來的，在戰略分析、選擇和實施中由於每個階段的戰略任務不同，就會呈現出不同的戰略風險。這樣就構成了企業戰略風險的整體。企業戰略風險是由外部風險和內部風險兩部分構成的。外部風險又可以分為巨集觀環境風險和產業風險，而內部風險是由企業自身因素所決定的，如破產風險、資訊缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業是處於一種複雜多變的競爭環境中，其所面臨的戰略風險並不能只用外部風險和內部風險來說明，多數情況下應該是多種因素綜合作用的結果。根據戰略風險的來源和構成可以將戰略風險分成：運營風險、資產損失風險、競爭風險和商譽風險四個部分。運營風險是企業在核心運作過程差而產生的風險;資產損失風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值，比如智慧財產權或者是資產的自然條件發生退化時產生的風險：競爭風險是由於競爭對手的戰略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業競爭優勢，併成為戰略風險;商譽風險是上述三個方面的綜合的結果。由於上述原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風險。戰略管理過程與風險是密不可分的，所以企業在實施企業戰略時一定要考慮戰略風險的問題。把風險降到最低。這樣企業才有可能在行業中立足。

　　三、企業戰略管理髮展趨勢

　　***一***企業戰略的競爭空間在不斷擴充套件

　　行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業管理效果。

　　***二***企業的戰略要具有高度的彈性

　　當企業面臨著許多不確定性的經營風險或要求企業戰略與外部變化節奏保持同步時，企業要具備對不確定情況的快速應變能力，這就要求企業的戰略要具有較高的彈性。

　　***三***制定企業戰略的主體趨於多元化

　　由於資訊科技的快速發展，使得組織結構扁平化，企業中每個個體在資訊傳播的過程中都是一個結點，企業中的高層主管不再居於資訊傳播的中心，普通員工也有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有了決策參與者和決策執行者雙重身份的特徵。

　　***四***形成“企業生態系統”

　　對一個單獨的企業來講，競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統。並且在一個系統中尋求一個更為有利的地位，當然也包括爭取作為整個群體的領導。在競爭與合作的和諧環境中。使優勢潛能充分發揮，降低經營成本和經營風險。

　　***五***形成動態統籌的戰略管理思想

　　這種思想強調對企業的資源、能力和競爭能力進行動態統籌，形成一個動態的迴圈過程。以形成競爭優勢。

　　篇三

　　《 物流企業戰略管理 》

　　【摘要】提出評估和改善供應鏈管理的概念和工作。研究結果提議設立一個工作樣板車間和一系列改善的概念。除此之外，思考Schenker作為一個公司，在其組織列中使用了供應鏈管理的理念的方法來達到這一目的。訪談Schenker的客戶，供應商及工作人員數，其中最寶貴的是已經觀察了在德國埃森市的供應鏈管理研討會……

　　【關鍵詞】物流戰略;戰略聯盟;Schenker物流;供應鏈評估改善

　　一、物流企業管理

　　***一***物流的涵義[3]

　　物流英文為“logistics”，它涵蓋了從原材料的最初供應者到產品生產者――進入了生產過程、從產品的生產者到終端使用者--進入了消費過程，以及其間所包含的流通過程在內的全部物品***產品、商品***的運動過程。按照目前被全球普遍認同的，由美國物流管理協會所下的最新的定義是：“物流是供應鏈過程的一部分”，就是以滿足客戶需求為最終目的，以合適的價格及時完成原材料的採購，優化庫存管理以減少營運資金佔用，合理規劃配送路線以降低運輸費用，利用先進的運輸方式以減少商品轉移過程中的消耗，從而在整體上優化企業的供應鏈，降低企業的總成本，創造新利潤。

　　相應的物流功能性活動則包括：交通運輸、倉庫管理、工業包裝、物資搬運、需求預測、訂單處理、客戶服務、分銷配送、物料採購、存貨控制、工廠和倉庫或配送中心的選址、零配件和技術服務支援、退貨處理、廢棄物和報廢產品的回收處理等。

　　***二***物流管理的定義

　　物流管理[4]***Logistics Management***是指為以最低的物流成本達到使用者所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。***1***物流管理既要實現最低化的成本管理，又要確保客戶對物流服務質量的滿意，可見，成本和服務是物流管理的側重點。***2***物流管理不僅僅是對單個構成要素的管理，而是一個動態的、全要素、全過程的管理。***3***物流管理就是要通過有效的計劃、組織、協調和控制等手段，合理地組織各種要素的搭配，實現整體最優。

　　在物流戰略管理過程中，制定物流系統戰略目標主要包括：服務水平目標、物流費用目標、社會責任目標和經濟效益目標等內容。

　　***三***物流管理的目標

　　***1***現代物流管理以實現客戶滿意為第一目標，這裡的客戶不僅指物品的需求方，還包括物流服務的接受方，即物流業務的委託方。客戶滿意是一個綜合指標，具體包括效率、質量、速度、成本、安全等等。

　　***2***現代物流管理以整體最優為目的，這裡的整體最優表現為對運輸、儲存、裝卸、庫存、配送、資訊等基本功能要素實施優化管理，處理好物流各要素之間的“二律背反”關係，在保證物流系統效率與質量的前提下，實現物流成本的最小化。

　　***3***現代物流管理既重視效率更重視效果，即在確保整體最優的基礎上充分重視環保、公害、交通等因素，積極發展符合21世紀發展潮流的綠色物流。

　　***四***物流管理的原則

　　***1***在總體上，堅持物流合理化的原則，就是在兼顧成本與服務的前提下，對物流系統的構成要素進行調整改進，實現物流系統整體優化。

　　***2***在巨集觀上，除了完善支撐要素建設外，還需要政府以及有關專業組織的規劃和指導。

　　***3***在微觀上，除了實現供應鏈的整體最優管理目標外，還要實現服務的專業化和增值化。現代物流管理的永恆主題是成本和服務，即在努力削減物流成本的基礎上，努力提升物流增值性服務。

　　***五***物流戰略管理目標的確立標準[5]

　　***1***成本最小。成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網路系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。

　　***2***投資最少。投資最少，是指對物流系統的直接硬體投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保持服務水平不變的前提下，可以採用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流服務等。顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小於投資的減少則這些方法均不妨一用。

　　***3***服務改善。服務改善，是提高競爭力的有效措施。隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。

　　二、物流企業戰略

　　***一***物流企業戰略

　　什麼是戰略?一個組織打算如何實現它的目標和使命所採用的謀略叫做戰略。大多陣列織為實現自己的目標和使命，可以有若干種選擇，戰略就與決定選用何種方案有關。戰略包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。

　　***二***物流戰略管理

　　物流戰略管理***logistics strategy management***是對企業的物流活動實行的總體性管理，是企業制定、實施、控制和評價物流戰略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業的物流活動與環境相適應，以實現物流的長期、可持續發展。

　　***三***物流戰略的基本內容

　　物流戰略的基本內容包括：物流系統的宗旨***使命***、物流戰略目標、物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略型別、物流戰略態勢，以及物流戰略措施和物流戰略步驟等內容，其中物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略型別和物流戰略態勢又稱為物流戰略的基本要點。物流系統的戰略目標是由物流系統宗旨引導、表現為物流系統目的並可在一定時期內實現的量化成果或期望值。物流系統戰略目標對物流戰略基本要點的設計與選擇有重要的指導作用，是物流戰略規劃中的各種專項策略制定的基本依據。

　　***四***物流企業戰略的構成要素

　　企業戰略一般由四種要素構成，即產品與市場範圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。安索夫認為這四種要素可以產生合力，成為企業的共同經營主線。有了這條經營主線，企業內外的人員都可以充分了解企業經營的方向和產生作用的力量，從而揚長避短，發揮優勢。

　　***1***服務與市場範圍

　　它說明物流企業屬於什麼特定的服務領域，因為對於物流企業而言，其產品就是物流服務。按照物流企業服務的功能領域可以劃分為：國際物流服務、區域物流服務和市域物流服務。按照其核心業務能力大致可以分為：綜合物流管理服務、商品配送服務、區域性時效性運輸、快遞服務、現代倉儲、傳統物流服務以及其他物流服務。

　　***2***成長方向

　　它說明物流企業從現有服務與市場相結合向未來服務與市場組合移動的方向，即企業經營執行的方向，而不涉及企業目前產品與市場的態勢。市場滲透是通過目前的物流服務與市場的市場份額增長達到企業成長的目的。市場開發是為企業物流服務尋找新的消費群，使物流服務承擔新的使命，以此作為企業成長的方向。服務創新是創造新的物流服務專案，包括一些物流增值服務等，以逐步提升或替代現有的物流服務，從而保持企業成長的態勢。多種經營則獨具特色，對於物流企業來講，它的服務與使命都是新的，換言之，企業步入了一個新的經營領域。在前三種選擇中，其共同經營主線是明晰的和清楚的，或是開發新的市場營銷技能，或是開發新產品和新技術，或者兩者同時進行。但是在多種經營中，共同經營主線就顯得不夠清楚了。應當看到，增長向量指出了物流企業在一個行業裡的方向，而且指出企業計劃跨越行業界線的方向，以這種方式描述共同的經營主線是對以服務與市場範圍來描述主線的一種補充。

　　***3***競爭優勢[6]

　　競爭優勢說明了企業所尋求的、表明企業某一服務型別與市場組合的特殊屬性，憑藉這種屬性可以給物流企業帶來強有力的競爭地位。一個企業要獲得競爭優勢，或尋求兼併，謀求在新的服務領域或原服務領域中獲得重要地位;或設定防止競爭對手進入的障礙與壁壘;或進行新技術開發，產生具有突破性的增值服務，以替代舊服務。

　　***4***協同作用

　　協同作用指明瞭一種聯合作用的效果。安索夫指出，協同作用涉及企業與其新產品和市場專案相配合所需要的特徵。對於物流企業而言，協同作用意味著物流鏈各環節的協同一致和整體性，也就是追求整體的最優性。這種協同作用通常又被描述為1+1>2的效果，也就是說企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大於各個經營單位各自努力所創造的效益總和，這也是現代物流業發展的共同化趨勢的根本原因之所在。

　　作為體現協同作用的一個例項就是第三方物流的興起。第三方物流通常是指由物流勞務的供方和需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者，從某種意義上講，它是物流專業化的一種形式。

　　第三方物流企業使得物流服務的各個功能環節能夠協同工作，從而提高企業的總體獲利能力。協同作用是衡量物流企業新服務與市場專案的一種變數。如果企業的共同經營主線是進攻型的，該專案則應運用於企業最重要的要素，如物流服務網路、物流技術等;如果經營主線是防禦型的，該新專案則要提供企業所缺少的關鍵要素。同時，協同作用在選擇多種經營戰略上也是一個關鍵的變數，它可以使各種經營形成一種內在的凝聚力。以上四個要素是相輔相成、互不排斥的，共同構成了物流企業戰略的核心[7]。服務與市場範圍指出尋求獲利能力的範圍，增長向量指出這種範圍擴充套件的方向，競爭優勢指出企業最佳機會的特徵，而協同作用則挖掘企業總體獲利能力的潛力，提高了企業獲得成功的能力。

　　***五***物流戰略要點

　　物流戰略要點是物流戰略系統基本方面的設計與選擇，對道路運輸企業***集團***而言，重點內容是要將傳統概念上的兩點***城市、貨運站、運輸樞紐等***之間的貨物位移與兩端點上的延伸服務***如訂貨、取貨、分揀、包裝、倉儲、裝卸、配送、諮詢及資訊服務等***緊密

　　結合為一體，使貨物***物品***從最初供應者到終端使用者間各個物流環節成為完整的物流鏈管理。在此基本思想指導下，道路運輸企業***集團***的物流戰略要點主要包括在物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略型別和物流戰略態勢之中。

　　***1***物流戰略導向

　　物流戰略導向指的是物流系統生存、成長與發展的主導方向。物流戰略活動領域中的服務、市場、技術、規模、資源、組織、文化等方面都可能成為道路運輸企業***集團***經營的物流系統生存、成長與發展的某一主導方向。

　　***2***物流戰略優勢

　　物流戰略優勢是指物流系統能夠在戰略上形成的有利形勢和地位。構成物流系統戰略優勢的主要方面有：產業優勢、資源優勢、地理優勢、技術優勢、組織優勢和管理優勢。道路運輸企業***集團***研究物流戰略優勢，關鍵是要在物流系統成功的關鍵因素上形成差異優勢或相對優勢，這是取得物流戰略優勢經濟有效的方式，當然也要注意發掘潛在優勢，關注未來優勢的建立。

　　***3***物流戰略態勢

　　物流戰略態勢是指物流系統的服務能力、營銷能力、市場規模在當前的有效方位及沿戰略邏輯過程的不斷演變過程和推進趨勢。它反應了道路運輸企業***集團***參與社會物流系統運作時，在客觀上的物資、人力資源表現的競爭能力積聚與實力，以及在主觀上智慧謀略表現的動態組合運作狀況。

　　***4***物流戰略型別

　　物流戰略型別是指依據不同的標準對物流戰略作的劃分，以更深刻的認識物流戰略的基本特點，進一步完善物流戰略規劃方案。物流戰略型別的基本劃分，劃分依據物流戰略型別服務專案準時貨運集散戰略、快速貨運集散戰略、整車貨運集散戰略、成組貨運集散戰略、專項貨運集散戰略、國際貨運集散戰略等發展方向物流服務導向戰略、市場需求導向戰略、專有技術導向戰略、規模經營導向戰略、資源優化導向戰略等戰略行為擴張型物流戰略、穩定型物流戰略、收縮型物流戰略等戰略重點物流系統生存戰略、經營戰略、發展戰略等。

　　三、現代物流企業戰略

　　現代物流的精髓就是客戶服務。物流企業是為目標客戶提供物流服務支援的。物流企業在微觀層面上的客戶服務必須以真實物流需求為依據。同樣，物流企業在巨集觀層面上的發展戰略也必須以客戶的物流戰略調整為依據。根據現代物流業發展趨勢和物流企業發展戰略的構成要素，現代物流企業可以採用的發展戰略主要包括：集中經營戰略――確定服務與市場領域增強核心業務能力;多樣化經營戰略――拓展增值服務領域，增強競爭能力;企業協同戰略――快速形成服務網路和經營網路;資訊化戰略――提高服務水平降低物流成本;現代物流人才戰略――重視物流專業人才的培養，提高企業物流管理水平。

　　現代物流企業可選擇的具體的發展戰略有：

　　***一***培養核心競爭力

　　核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。核心競爭力主要滿足以下條件：①為使用者提供核心價值。核心專長必須能夠實現使用者價值，它給使用者帶來的價值是核心的。②具有獨特性。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝――顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值;不易被競爭對手模仿。③具有延展性。它為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑。真正的核心專長，必須能夠為企業向未來新領域拓展作好準備，具備延伸新產品或新服務的能力。企業通過培養核心專長，獲得核心競爭力，形成企業發展的增長極。增長極具有整合作用，它可以把企業的內部及外部資源有效地整合起來，積聚到企業的核心產品或服務的形成上來;同時，增長極又具有擴散作用，它能夠把企業的核心能力在企業內部以及外部進行有效擴散，帶動其他專長或其他企業發展。

　　***二***即時物流戰略

　　自20世紀80年代中期以後，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理***Just-In-Time***得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。即時化的物流戰略又表現為以下兩個方面：1.即時採購。即時採購是一種先進的採購模式或商品調達模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游廠商向企業提供恰當的產品。它是從平準化生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。平準化生產是為了及時對應市場變化而組織的一種以小批量、多品種為生產特點的敏捷作業管理體制，其特點表現為：在生產方式上，在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量;在生產計劃上，以天為單位制定每個品種的生產計劃，而且允許生產計劃的隨時變更;在生產工程上，各種零部件被放置在生產線旁的規定位置，不同的零部件以小批量的方式混合裝載搬運。顯然，平準化生產的一個重要之處在於物料或上端產品的採購必須是即時化的，亦即採購部門根據生產經營的情況形成訂單時，供應商立刻著手準備作業，與此同時，在詳細採購計劃編制的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產，在訂單交給供應商的時候，上游廠商以最短的時間將最優的產品交付給使用者。所以，即時採購是整個即時制生產管理體系中的重要一環。2.即時銷售。對於生產企業而言，物流管理的另一個重要機能就是銷售物流。在構築企業自身的物流系統、確立即時銷售過程中，生產企業與零售企業出現了不同的發展趨勢。對於生產企業而言，推行即時銷售一個最明顯的措施是實行廠商物流中心的集約化，即將原來分散在各分公司或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數字化備貨***DIgital Packing***或計算機等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等等物流活動的效率化、省力化和智慧化，原來的中小批發商或銷售部以轉為廠商銷售公司的形式專職從事銷售促進、零售支援或訂貨等商流業務，從而提高銷售對市場的反應能力以及對生產的促進作用;而在零售企業當中，物流中心有分散化、個性化發展的趨勢，即物流系統的設立應充分對應一定商圈內店鋪運營的需要，只有這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時也使物流服務的速度迅速提高。當然，還應當看到的是，即時銷售體制的建立除了通常所說的物流系統的構建外，資訊系統的構築也是必不可少的，如今很多企業一方面通過現代資訊系統提高企業內部的銷售物流效率***如POS系統、數字庫存管理系統等***;另一方面，也積極利用EOS、EDI等在生產企業與批發企業或零售企業之間實現訂、發貨自動化，真正做到銷售的線上化、正確化和即時化。

　　***三***物流企業資源整合

　　資源整合就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能及企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統。在戰術選擇的層面上，資源整合就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，並尋***配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。雖然兼併重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立資訊共享或交易平臺等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，儘管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的範疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和資訊資源整合。其方法目前主要有橫向和縱向兩個類，橫向整合以功能為主，縱向整合以規模擴張和網路化為主。從整個物流系統出發，可以知道物流整合力就是硬體和軟體的合一，是物流企業對市場發展所具有的適應力、協調力和綜合力的總和。物流整合力=物流設施×營銷能力。具體到資源整合的模式，基本上有兩種：一種是物流企業內部的資源整合;另一種是物流企業內外資源整合，包括物流企業及其集團內部的資源整合以及物流企業與外部企業的資源整合。目前，在中國物流行業，與物流有關的資源整合有以下幾種情況：物流企業的內部資源整合;非物流企業將物流作為核心業務的資源整合;在企業資源整合中引入物流概念;物流企業之間的資源整合;物流企業與非物流企業之間資源整合;非物流企業與物流企業的資源整合。總之，物流企業的資源整合必須從戰略的高度進行把握，物流企業的決策層在實施資源整合的時候，必須牢牢把握住兩點：對企業內部資源的整合是利益的調整，對企業外部資源整合是價值的交換。

　　***四***物流供應鏈管理

　　伴隨著人們對物流管理認識的逐步加深，些學者從理論上對物流管理進行了規範化和系統化的研究。企業為有效完成物流活動，提高自我競爭優勢，必須引入供應鏈思想，與供應商及顧客合作形成整合式管理。2001年，美國物流管理協會對“物流管理”進行了重新定義[8]，將物流作為“供應鏈過程的一部分”，之後，Bowersox DJ和Closs DJ在《供應鏈物流管理》一書中進一步對供應鏈管理中的物流進行了詳細分析，提出一體化物流的觀念，認為一體化物流的功效在於，它與供應鏈保持同步，把供應鏈連線成為一個全程的、完整連續的運作過程，是供應鏈有效銜接的基礎[9]。供應鏈管理的本質是一種整合化的管理思想和方法，物流管理是供應鏈管理的一個重要領域。從系統的角度看，供應鏈物流管理是將供應鏈中的上下游企業作為一個整體，通過彼此合作，資訊共享，實現庫存在整個流通過程中的合理配置，提高物流的快速反應能力，降低物流成本的一種物流管理方式[10]。供應鏈物流管理意味著物流管理整合的範圍已經由侷限在個別企業擴充套件到供應鏈的上下游企業，物流合理化的範圍也擴充套件到流通的全過程。零售業實施供應鏈物流管理的目標就是在總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總週期時間最短化以及物流質量最優化之間尋找最佳平衡點，以實現供應鏈績效的最大化。供應鏈物流管理的關鍵是核心企業如何管理好彼此企業間的關係，如何通過共同的資訊平臺來實現對最終消費者需求期望的滿足，而共享的資訊化平臺和共同的技術標準則是企業間合作和聯絡的紐帶，因為，只有建立共同的資訊平臺和技術標準，才能降低彼此間的交易成本，提高供應鏈整體的競爭能力。我國物流理論與發展相對落後，供應鏈管理思想的引入是近幾年的事。但隨著市場經濟發展，我國物流理論與實踐有了很大發展。供應鏈管理是隨著當今企業面臨的競爭環境下產生，從供應鏈管理的概念和理念來來看。通過對供應鏈中的物流、資訊流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，即行使正常管理的職能，進行計劃、組織、協調與控制來達到供應鏈管理的根本目的，增強企業競爭力。供應鏈管理把所有節點企業看作一個整體，強調和依賴戰略管理。採用整合的思想和方法，通過管理庫存和合作關係達到高水平的服務，強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。在供應鏈管理中，成本管理是供應鏈管理中的主要環節，供應鏈成本包括企業在採購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、裝置成本等。供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。

　　***五***戰略伙伴關係的建立

　　隨著生產方式的轉變，傳統的以生產為中心的企業關係模式開始向物流模式關係轉化。為達到生產的均衡化和物流的同步化，企業各部門間及企業之間開始合作與溝通。但這種基於物流關係的合作，僅僅處於運作層。隨著科技的發展和市場競爭的加劇，要求企業從戰略的高度來考慮企業之間的合作，於是就產生了戰略伙伴關係的企業模式。未來的競爭，不僅發生在企業之間，更多的將發生在聯盟之間。企業經營業績不僅是企業內部管理好壞和行業平均利潤的函式，而且主要是企業所在聯盟管理好壞的函式。合作不再侷限於供應商和顧客之間，而且擴充套件到競爭者之間，以及所有企業之間。競爭也不僅僅被看做是產品與產品、公司與公司之間的競爭，而主要是聯盟內部或者整個企業系統中為取得中心地位而進行的競爭。物流企業建立戰略伙伴關係一方面可以向供應鏈中的顧客和供應商延伸，共同合作，確立實現最大價值的最佳模式;另一方面，物流企業還可以與其他資源互補的物流企業合作，建立行業內的戰略伙伴關係。但在這個過程中，物流企業要努力使自己佔據主要市場份額，強化同主導客戶、重要供應商和主渠道的關係，增強自己的討價還價能力。一個物流企業與戰略聯盟，如果具有特異化的能力，能為顧客提供最大的附加價值，同時，還能幫助合作伙伴參與到新的市場中去，那麼，它就會成為聯盟的中心。許多物流企業在與供應商和客戶締結聯盟的過程中，由於缺乏自己的核心專長，就成為雙方面的附庸，沒有主動權，也沒有獲利的潛力。

　　***六***現代資訊科技與管理技術的運用

　　物流資訊化，是指物流企業運用現代資訊科技對物流過程中產生的全部或部分資訊進行採集、分類、傳遞、彙總、識別、跟蹤、查詢等一系列處理活動，以實現對貨物流動過程的控制，從而降低成本、提高效益的管理活動。物流資訊化是現代物流的靈魂，是現代物流發展的必然要求和基石。那麼，隨著我國物流業的快速發展，物流資訊化也顯得越來越重要。資訊化的來臨導致了物流功能的改變，物流不再僅僅傳輸工業產品，同時也在傳輸資訊，各種資訊被聚集在物流中心，經過加工、處理，再傳播出去。資訊社會使物流成為一個社會經濟的綜合服務中心。在網路經濟時代，資訊化是第三方物流企業成長的必然要求。資訊是物流系統不可或缺的組成部分，諸如條形碼***BC***、電子資料交換***EDI***、管理資訊系統***MIS***、射頻技術***RF***、地理資訊系統***GIS***和全球定位系統***GPS***等在大型第三方物流企業中已得到廣泛應用。至於彈性製造系統***FMS***、計算機整合製造系統***CIMS***、製造資源系統***MRP***、公司資源計劃***ERP***以及供應鏈管理等物流理論和技術對於第三方物流企業也同等重要。先進技術的應用是第三方物流企業在殘酷的市場競爭中獲得優勢的有力手段。物流企業，特別是從事全球業務的第三方物流企業，業務運作過程中環節眾多、資訊量大、資訊動態特性和準實時特性突出，資訊化十分必要。為了適應市場競爭的需要，物流企業必須及時掌握貨物運輸的過程、庫存的確切數量、資金的使用狀況，合理地調配和使用運輸工具、庫房、人員、資金等資源，為客戶提供良好的服務，提供準實時的資訊查詢，以及提供各種有關的標準或非標準指標資料。資訊科技為物流資訊化提供了最佳條件，為物流企業內部，物流配送中心與戰略伙伴之間、與上下游客戶之間、與其他社會資源之間的準實時資訊交換提供了方便。物流資訊管理網路化，是電子商務時代物流企業活動的主要特徵。我們可以看到現代物流與傳統物流的最大區別之一，就是有了計算機網路和資訊科技的支撐，將原本分離的商流、物流、資訊流和採購、運輸、倉儲、代理、配送等環節緊密聯絡起來，形成了一條完整的供應鏈。我國的物流企業資訊科技應用雖然有了一定的發展，但與國外相比仍有很大差距。因此要進一步加快我國物流企業資訊化的步伐，在各個層次上都要恰當地運用資訊化技術，實現物流一體化管理。

　　***七***全球物流戰略

　　當今，企業經營規模不斷擴大，國際化經營不斷延伸，出現了一大批立足於全球生產、全球經營和全球銷售的大型全球型企業。這些企業的出現不僅使世界上都在經營、消費相同品牌的產品，而且產品的核心部件和主體部分也趨向於標準化。在這種狀況下，全球型企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球範圍內配置利用資源，通過採購、生產、營銷等方面的全球化實現資源的最佳利用，發揮最大的規模效益[11]。但是，在此過程中，有兩點是必須加以關注的，一是全球市場的異質性或多樣性，決定了企業“從外到內”的思維方式，即企業不僅要考慮通過規模經濟的實現來降低成本，而且更要考慮積極發揮範圍經濟，既滿足多樣化的要求，又能有效降低費用;二是當一個企業服務全球市場時，物流系統會變得更昂貴、更復雜，結果導致前置時間延長和庫存水平上升。因此，綜合上述兩個問題，企業在實施全球化物流時必須處理好集中化與分散化物流的關係，否則將無法確立全球化的競爭優勢。

　　四、結論

　　國內市場對物流配送的需求十分旺盛，物流配送正在成為國家新的經濟增長點。面對這一形勢，一方面，政府應儘快制定相關的法規政策，改變多個部門管理物流配送的不統一、不協調、不明確的現狀，打破行業壟斷，加強物流配送的市場巨集觀調控。建立全國性的物流權威管理機構，負責規劃管理物流配送業和相關市場，增強物流配送業的統一性和整體性，在保證和促進物流發展的同時，保證我國整個國民經濟的健康發展。另一方面，物流配送企業應勇於迎接挑戰，抓住發展契機，積極組織和參與供應鏈管理過程的物流活動或者向獨立的第三方物流發展。當然在發展過程中也不要急於求成，要有步驟、有層次的發展成為現代化的物流代理中心。

　　參考文獻

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