競聘失效模式的六大型別

　　競聘作為突破傳統用人規則，進行內部人力資源重新配置，選拔優秀人才的一種有效手段，目前已被國有企業廣泛運用。他們往往將競聘作為啟動改革的重要手段，推動和引導其它改革措施的出臺。但由於各種原因，競聘往往不能達到最初的目的。下面是小編為大家收集關於，歡迎借鑑參考。

　　一、競聘目的與工作重心不匹配

　　雖然同是競聘，但各企事業單位的目的是不同的。對於不同的目的，工作重心通常會有所不同。一般來說，競聘的目的無非有三種：人員調整優化、提拔新人、裁員增效。如果主要目的是人員調整優化，則工作重點在重新梳理、規範組織結構和崗位設定，明確崗位職責和任職要求;如果主要目的是提拔新人，則在選拔標準上看重任職想法和知識結構，而不應過於看重資歷和經驗，並宣傳激勵年輕人蔘與競聘，同時設計好“老人”讓賢的後路;如果主要目的是裁員增效，則重中之重是設計好人員分流安置辦法!如果著力點不對，將直接導致競聘的失敗。

　　二、事前宣傳貫徹不到位

　　由於改革是很敏感的事情，往往涉及到每個人的切身利益，因而每個人都很關心。但如果事先宣貫不到位，就可能造成猜疑、擔心、焦慮，從而影響到日常工作，直接影響競聘的效果。

　　每位競聘組織者都知道競聘開始前的宣貫十分重要，但問題是到底要宣貫什麼?怎麼宣貫?何時宣貫?誰來宣貫才能做到位?

　　一家公司在第一次組織競聘時，在競聘實施方案出臺前一個月開始進行相關的宣貫工作。總經理組織全體員工開會說明了競聘的意義、作用、目的以及主要思路。隨後企業的競聘小組開始分部門宣貫、講解、答疑。工作似乎做得很細緻，然而事實證明這次宣貫並不到位，問題出在哪裡?

　　首先是企業老總不能缺位。企業老總應儘量參加所有的宣貫活動，發揮自己的號召力，對尚未清晰的政策作出權威的解釋。其次，企業不能只是口頭宣傳，還要有一些可以讓員工反覆閱讀的書面資料，分析內外部環境、講解企業變革的思路、競聘的操作方法和舉例說明已經競聘成功的企業案例等等。最後，不應該在詳細方案出臺之前就進行大規模宣傳，造成宣貫早產。必須通盤考慮，從報名表到下崗人員的安置方案等員工關心的細節全部確定後，宣貫工作才能正式啟動。

　　三、組織結構未徹底調整

　　許多企業只是對組織結構進行簡單微調，或者對部分崗位進行簡單合併調整，便拿出競聘。這好比在糟糕的土質裡播撒良種，依然難以長出好的莊稼。競聘前，企業必須根據自身的發展戰略，對企業的組織架構和崗位重新設計、調整和規範，確保挑出合適的人幹正確的事。否則，搭一個傾斜的舞臺是無法讓員工練習正步走的。

　　四、職位說明書不清晰、不合理

　　職位描述中除了所屬部門、主要職責、任職要求外，該崗位的薪資構成、職業發展通道、職位序列等重要資訊也應該予以公佈或告知。比如：一位生產工人自學了會計專業，通過了會計考試。競聘時，既可以應聘現在的操作崗位，也可以應聘會計崗位，而他的一個很重要的決策依據就是崗位的收入水平。一位學營銷的大學畢業生，剛到企業一年，既想選營銷部門，也想選企業的戰略策劃部門，他所考慮更多的是今後的職業發展問題。因此，競聘前，職位說明書的描述必須儘量準確，最好能將企業各類人員的職業發展通道規劃好。

　　還有一種情況是職位說明書中要求的任職素質不合理，導致一些崗位形同虛設。

　　任職要求必須結合崗位的需求和企業的實際情況確定。所提要求並不是越高越好，如果企業本身不具有吸引外部合適人才的能力，本企業內部也沒有相關的人選，則該崗位形同虛設。一個大型國企上市公司，曾組織公司內關鍵崗位競聘。其中新增的部門經理助理崗位都要求研究生畢業或中級職稱!這與該公司強調“能力和業績”的理念並不相符，而公司的研究生人數並不多，且大部分已經在重要崗位了。結果是1000多人的企業，有兩個崗位居然無人應聘!一位西部企業客戶組織競聘時對總經辦主任的要求是5年工作經驗和大學本科畢業，而該企業第一批本科生是5年前才招進來的!現在只剩下3人了，其中兩位也已經是部門負責人了。這樣，符合要求的人只有一個了!

　　五、沒有足夠的候選人

　　企業是個人才蓄水池，競聘提供一個展示平臺，讓優秀的人才浮出水面。然而，有些企業事先並未評估自己內部人員的素質，把競聘當作解決人才緊缺的唯一手段。實際上，對於一些關鍵崗位，企業放眼望去，的確沒有合適的人才時，競聘並不是一個有效解決問題的方式。一個規模在400人左右的國有企業，準備對所有中層幹部做競聘上崗，然而，目前最薄弱的生產和銷售兩個部門在企業內部很難挑出合適的人選。如果這兩個崗位拿出來競聘，估計能聘上的還是已經50多歲的現有負責人。對於企業內部無合適候選人時，應採用外部招聘或獵頭服務，否則經過大規模和複雜的流程選出來的還是老面孔，不但無益於企業的工作開展，還使員工對競聘的有效性表示懷疑。

　　六、競聘難過人情關

　　競聘最大的一個優點就是公平，因為競聘要做到原則公開、程式公平、評判公正，使絕大多數人認可競聘結果。但很多企業在具體操作時還是難過人情關，部分崗位並沒有公平操作。這樣一來，企業的信譽大廈在頃刻間就會分崩離析。一家企業3年後組織了企業第二次競聘，主要目的是想為年輕人脫穎而出創造一個機會，但企業上下反應冷淡。經調查，該企業第一次組織競聘時有一個崗位因為上級主管部門打招呼而沒有公正選人，造成員工對競聘的公平性產生了嚴重的不信任，從而對這次競聘不抱希望，不願參與。

　　整個競聘的組織是個系統工程，涉及面廣，時間長，影響深遠，以上六種失效模式比較常見，企業必須謹慎小心。另外，很多企業利用專業機構的幫助組織競聘，也不失為一個好的辦法。專業機構能更科學、更中立，更公正地設計競聘方案，也能較好地保證競聘操作的公平公正性，從而有效地協助企業組織競聘，順利實現人力資源的優化配置。